Изучение и оценка сложившейся практики управления

Практика поощрений и наказаний.Используемая в организации практика поощрений и наказаний служит достаточно сильным средством закрепления ценностей и норм поведения работников. При этом поощрения играют значительно более важную роль, чем наказания.

Кроме материальных поощрений в распоряжении руководителей существует широкий набор методов морального стимулирования, которые могут использоваться для поощрения высоких рабочих результатов, для закрепления желательных образцов поведения и нужного отношения к делу.

Частью культуры организации являются сложившиеся и поддерживаемые традиции и ритуалы, связанные с поощрением лучших работников и победителей конкурсов, чествованием ветеранов, празднованием знаменательных дат и событий в жизни компании и др. Кроме поощрения работников и закрепления у них желательных образцов поведения, такие акции выполняют еще одну очень важную функцию - формирование и укрепление приверженности работников своей организации. Если люди, работающие в организации, видят, что руководство относится к ним не как к "винтикам", "рабочей силе", а готово отмечать, поощрять и пропагандировать высокие достижения и лояльность организации, то они, в свою очередь, будут с большей готовностью и заинтересованностью исполнять требования руководства.

Единое видение, понимание нужности и полезности своего участка работы, которые могут быть переданы работникам в ходе таких акций, придают работе осмысленность и значимость, вызывают энтузиазм и "горение" на работе.

Правила, традиции, церемонии и ритуалы. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе правил, часть из которых зафиксированы в положениях, инструкциях, приказах, распоряжениях, а часть правил - "неписаные". Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергается обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Сейчас российские компании особенно остро ощущают необходимость в восстановлении и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы.

В футбольной команде San Francisco Forty Niners существует правило, согласно которому травмированный игрок стартового состава после выздоровления всегда имеет право занять свое место именно в этом составе, независимо от того, насколько удачно играл в его отсутствие заменивший его футболист. Это правило введено для того, чтобы у травмированных игроков не возникало желания скрывать свои травмы. Несомненно, клуб сталкивается с искушением сделать исключения из этого правила, особенно в случаях очень хорошей игры запасных игроков, но такие исключения подорвали бы у игроков доверие к тренерам. Зная о том, что клуб берет на себя определенные обязательства, игроки, в свою очередь, чувствуют большую свою ответственность за выполнение предъявляемых к ним требований.

Ниже на примере гипотетической компании показано, какая "культурная" информация может быть получена при изучении сложившейся практики управления.

Культурные особенности компании Х

Система управления	Культурные особенности
Отношения руководитель - подчиненный	Избегание конфронтации и конфликтов Сглаживание несогласия Поддержка руководителя
Взаимодействие с коллегами	Избегание конфронтаций и конфликтов Соблюдение делового этикета
Взаимодействие между подразделениями	Защита интересов своего подразделения Конкуренция и соперничество между подразделениями Охрана своей «территории»
Нововведения	Минимизация риска Быстрая реакция на изменения ситуации
Принятие решений	При наличии разных мнений общая практика состоит в достижении общего согласия Для принятия важных решений требуется много согласований
Информация	Недостаточная информированность персонала о положении дел и перспективах развития компании Владение информацией означает власть Сокрытие информации, чтобы избежать ее утечки к конкурентам
Оргструктура	Централизация власти Четкая иерархическая система подчиненности
Контроль	Преобладание жесткого бюрократического контроля
Система стимулирования	Поощрение лояльности и дисциплины Плохая связь материального стимулирования с рабочими показателями персонала Жалобы руководителей среднего звена на недостаточную связь оплаты труда со сложностью и ответственностью их работы

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача- ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача- прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача- оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.