Репертуар стилей взаимодействия и распределения ролей в команде

4.1. Роли, выполняемые членами команды.
4.2. «Лидер» - мотивация, развитие и организация общения членов команды.
4.3. «Критик» - анализ с ориентацией на долгосрочную эффективную работу команды.
4.4. «Исполнитель» - методичное выполнение рутинной работы.
4.5. «Координатор» - координация и обобщение результатов деятельности членов команды.
4.6. «Генератор идей» - предложение новых идей.
4.7. «Инспектор» - осуществление контроля за поддержанием стандартов работы.
4.8. Какие функции им следует выполнять.
4.9. Критерии диагностики совместимости.

Формат тренинга:

· Соотношение теории и практики – 30/70;

· Навыки вырабатываются в ходе деловых, ролевых и метафорических игр, «мозговых штурмов»;

· В ходе тренинга используется видеосъёмка с последующим активным обсуждением.

Бизнес-игра для топ-менеджеров «Распределение ролей в команде»

Искусство принятия управленческих решений должно учитывать многое: изменяющуюся технологию, конкуренцию, которая приобретает международные масштабы; административные проблемы управления проектами. Один "рулевой", какими бы способностями он ни обладал, не в состоянии полностью учесть все необходимые факторы. Команда - наиболее эффективный инструмент управления. Разумеется, если состав команды подобран правильно.

Создание сплоченной и эффективной команды - это очень сложный процесс, учитывающий большое количество факторов: постановка целей, мотивация членов команды, коммуникация между ними, баланс психотипов и многое другое.

Главной цельютренинга "Распределение ролей в команде" является повышение эффективности работы команды за счет определения и расширения ролевого диапазона всех участников и наработка навыков эффективного и бесконфликтного внутрикомандного взаимодействия.

Поставленная цель достигается следующими шагами:

· Под руководством ведущего выявляются критерии эффективности командной работы.

· В процессе тренинга предлагаются командно-ориентированные задания, направленные на сплочение команды.

· Каждому участнику дается возможность почувствовать и проявить себя в разных командных ролях.

· Производится оценка ролевого диапазона каждого участника.

Какая оценка проводится во время тренинга:

Для уменьшения субъективности и предвзятости оценки игрока другими игроками и более полной оценки ассистентами проводится периодическая "ротация" игроков между командами.

Оценка 360 градусов производится каждым участником после выполнения каждого упражнения. После расшифровки эти данные вводятся в специально разработанную программу для проведения оценок, которая выдает сводные таблицы всех оценок и рассчитывает командно-ролевой профиль каждого участника. Количество перекрестных оценок составляет около 50-60 оценок на каждого игрока.

Сразу хотим заметить, что никакие оценки, приводимые в этом исследовании, не несут в себе критерия "хорошо/плохо". Они лишь подчеркивают ту или иную ролевую направленность человека. При этом нельзя сравнивать оценки (и людей) по критерию "кто лучше".

Какие показатели оцениваются:

· Всегда выступает в качестве посредника при возникновении разногласий.

· Сосредотачивает усилия группы на решении задачи в заданное время.

· Другие члены группы всегда интересуются его мнением и обращаются к нему за одобрением.

· Следит за тем, чтобы менее активные члены группы были услышаны.

· Регулярно собирает мнения других.

· Когда он говорит, его всегда слушают.

· Обобщает решения группы на всех стадиях. Подводит итоги.

· От случая к случаю выступает при необходимости в качестве посредника.

· Другие члены группы часто интересуются его реакцией и ищут одобрения.

· Время от времени интересуется мнением других.

· К его словам довольно часто прислушиваются.

· Подытоживает окончательное групповое решение.

· Если возникают разногласия, иногда выступает в качестве посредника.

· Другие члены группы иногда интересуются его мнением и ищут поддержки.

· Может на определенной стадии делать обобщения.

· К его словам обычно прислушиваются.

· Может собирать мнения других.

· Попытки организовать группу - неэффективны.

· Хотя и неагрессивен, старается разрушить групповые договоренности.

· Попытки сфокусировать группу на задаче неэффективны, из-за того что его игнорируют или он потерял направление обсуждения.

· Иногда слишком много говорит или прерывает других.

· Другие члены группы редко обращаются за его оценкой или поддержкой.

· Вносит неконструктивный вклад в организацию группового процесса, или же такой вклад вообще отсутствует.

· Склонен к агрессии и (или) нарушению согласия в группе.

· Не прикладывает усилий к фокусированию группы на задаче, даже может быть основной причиной "разброда и шатания".

· Не проявляет интереса к своевременному завершению работы или совершенно не следит за процессом.

Очевидно, что людям с положительными оценками более подходит командная работа. Эти люди чувствуют себя комфортно, могут раскрыться и реализовать свой потенциал, работая именно в команде.

Людям с оценками в отрицательном диапазоне, более подходит индивидуальная деятельность. В команде им некомфортно, сложно проявиться и добиться эффективности.

"Универсал" сам найдет наиболее востребованную роль в команде, сам займет эту роль, стабилизирует команду и повысит эффективность работы. "Универсала" можно смело вводить в уже сложившиеся команды. Он не требует противовеса, так как сам не нарушает баланса. "Универсал" хорош в коротких командах или в командах с разноплановыми задачами, где возможна перемена ролей. В долгих командах "универсал" может стабильно работать, если за ним закреплена роль соответствующая его психотипу (а остальные роли он лишь поддерживает). В противном случае у "универсала" возникает чувство нереализованности остальных ролей и ему становится скучно. "Универсал" хорош там, где нужно что-то сохранять и отстаивать. Легко принимает разные точки зрения, оказывает поддержку и всегда готов к сотрудничеству.

"Заточенного" можно вводить в команду только когда в команде для него есть вакантное место - нет такого же игрока. Иначе возможна конкуренция между ними. "Заточенный" хорошо работает на стадии формирования команды. Не имея противовеса в команде, может нарушить баланс и снизить эффективность всей команды. Поэтому при входе "заточенного" в новую команду нужно заранее предусматривать противовес. Хорошо работает в долгих командах. Хорош для "прорывных" задач. "Заточенные" - как правило, очень увлеченные (вплоть до фанатизма) своим делом люди и поэтому очень эффективны в профессиональной деятельности. Однако "заточенные" с трудом принимают другие точки зрения, что может вызывать конфликты в команде.

Важным показателем является совпадение (либо несовпадение) оценки участника командой и собственной самооценки не только по направленности, но и по объему. В случае примерного совпадения этих двух показателей мы говорим об адекватной самооценке.

В некоторых случаях мы видим завышенную самооценку. Человек оценивает себя значительно выше, чем его оценивает команда. В этом случае возникает серьезное напряжение в команде, возможно, конфликт. У участника команды возникает чувство, что его не ценят в команде. К нему не прислушиваются, не уважают и не считаются с его мнением. А он, несомненно, достоин большего. У команды возникает чувство, что этот участник - выскочка. Всюду "лезет", не имея на это достаточных оснований. Длительное противостояние таких отношений только усугубляет положение участника. Он старается доказать команде что "крутой", а команда всячески прижимает его "к ногтю". В этой ситуации нужно либо выводить участника из команды, либо начинать кропотливую работу по поднятию реальных качеств игрока до уровня его самооценки.

В некоторых случаях команда оценивает участника значительно выше, чем участник оценивает сам себя. Это заниженная самооценка. Команда готова принять и ценить игрока значительно выше, чем он сам себя оценивает. Возможно, человек стесняется; возможно, сказываются особенности воспитания; возможно, это присуще его психотипу (глубокие интроверты). Это огромный нереализованный потенциал. Надо помочь человеку раскрыться, поверить в себя, и, когда он "заведется", эффективность его работы в команде увеличится многократно.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные ролиотражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентностиутверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей , при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтенияосновывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако , нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Приложение 2.

ТЕСТ «КОМАНДНЫЕ РОЛИ» Р. М. БЕЛБИНА