Коммуникации и поведенческие сценарии

КОММУНИКАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ

И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ___________________

Коммуникация(от лат. communicatio, соттипко — делаю общим, снизываю, общаюсь) применительно к организационному поведе­нию означает общение с целью обмена информацией в процессе деятельности организации. Поскольку общение всегда носит лич­ностный характер (в скрытой или явной формах), зависящий от имутренних мотивов и культуры людей, коммуникации представ-н я ют собой обмен не только информацией, но и в целом поведен­ческими моделями, характеризующими принадлежность к опреде-иенной организационной культуре. Эффективные коммуникации являются важнейшим условием достижения организацией своих целей. В настоящее время они очень часто и незаслуженно игно­рируются компаниями, разрабатывающими свои бизнес-концепции и организационные культуры. Между тем эффективные внешние коммуникации компании (с поставщиками, потребителями, кон­курентами, государственными правовыми, налоговыми органами и т.п.) решают проблему ее адаптации к внешней среде. Внутрен­ние коммуникации являются важнейшим проводником организа­ционной культуры посредством формальных иерархических кана­лов распространения информации, неформального общения и об­мена информацией между сотрудниками.

Общие требования к коммуникациям, предъявляемые различны­ми оргкультурами:

1) любая коммуникация должна иметь свое предназначение, бесполезные коммуникации перегружают персонал ненужной ин­формацией, усложняют процесс контроля за ними;

2) выстраиванием коммуникационных взаимосвязей следует сниматься вполне серьезно, оговаривая свои позиции по комму­никативной политике так же, как и по кадровой, технологичес­кой, мотивационной и др.;

3) коммуникация должна быть ясной, конкретной и точной. Информация должна быть однозначно понимаема сотрудника-

407

ми, доходить до адресата в неискаженном виде, соответствова 11 уровню подготовленности работника;

4) своевременность — одно из важнейших требований комму никаций. Устаревшая информация, дошедшая до работника с оно i данием, способна дезориентировать его и привести к серьезным щм) счетам и ошибкам;

5) любая коммуникация должна иметь обратную связь, поскол!. ку именно от нее в наибольшей степени зависит эффективность данной коммуникации. Наличие обратной связи превращает ком­муникацию в двусторонний процесс, позволяющий передатчику информации проверить, насколько верно была истолкована отправ ленная им информация. Неадекватная, неточная, невразумительная обратная связь является показателем низкой эффективности ком муникации, требует анализа и устранения недостатков.

Причины неэффективности коммуникации и обратной связи:

• искаженное восприятие работником информации в силу его личностных особенностей (конфликтность, подозритель­ность, неуважительное отношение к мнению других, по верхностность суждений, стремление скрыть за непонима­нием информации нежелание работать и т.п.). Кроме того, люди воспринимают только то, что они готовы воспринять, неожиданное может не восприниматься вовсе;

• несовершенство нашей памяти, в связи с чем необходимо, во-первых, повторение сообщений, а во-вторых, фиксиро­вание важной информации в блокноте, органайзере, памя­ти компьютера и т.п.;

• плохая структура сообщения: слишком общий и неконкрет­ный характер, слабоструктурированный текст, наличие непо­нятных слов, сложных и запутанных фраз. Иногда отправи­тель опускает часть фактического материала, неоправданно считая, что он и так достаточно хорошо известен участникам коммуникативного процесса; иногда часть информации умыш­ленно утаивается для последующего манипулирования ею;

• стиль руководства, основанный на убеждении в излишней информированности персонала о положении дел в компа­нии. По мнению такого лидера, главное для подчиненно­го — слепо и беспрекословно выполнять порученное зада­ние, не задавая лишних вопросов, которые появляются в результате владения лишней информацией;

• неблагоприятный психологический климат в коллективе: отсутствие доверия, недоброжелательные отношения между работниками, чрезмерное увлечение статусными мотива-

408

торами снижают сплоченность коллектива, являются при­чиной использования коммуникаций для распространения сплетен, умышленного искажения информации.

Развивая свою организационную культуру, компания должна • эздать органичные для нее коммуникации, которые способство­вали бы укреплению и совершенствованию ее культуры. Компания должна определить, какие коммуникации являются приоритетны­ми — внешние или внутренние, горизонтальные или вертикальные, нисходящие или восходящие, вербальные или невербальные — и ка­кой должна быть степень открытости и доступности информации для сотрудников.

Уже на начальном этапе развития компании создается опреде­ленная атмосфера в коллективе, например: решается, как будут обращаться друг к другу коллеги — на «ты» или на «вы», определя-е i ся политика внесений предложений.

В компании «Спортмастер» все сотрудники обращаются друг к другу, ниже к генеральному директору, по имени; у генерального директора ком­пании ИКЕА нет отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании — шкова ее политика; в супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспе­чения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют I пециальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие ритейлеры принимают участие в конкурсе «Самая демократичная ком­пания».

У корпоративной культуры есть практическое предназначе­ние — доносить правильные модели деятельности до сотрудни­ков в доступной их пониманию форме, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации.

Обычно при упоминании о корпоративной культуре в качестве нагляд­ного примера приводят корпоративные праздники. В западных странах во ирсмя таких встреч награждают или хвалят сотрудников, продемонстриро-Вавших наиболее полное соответствие моделям выполнения работ; к этим праздникам серьезно готовятся, за их организацию отвечают специалис­ты, которые пишут сценарий, тексты речей для топ-менеджеров, закупа-юг подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения «топов» публич­ным выступлениям.

В России же зачастую очередное корпоративное мероприятие яв­ляется лишь попыткой персонала «влиться» в коллектив и «приблизить­ся» к начальству.

Модели поведения сотрудников приведены в табл. 8.1.1.

Необходимо отметить, что термин «технология» не является полным синонимом термина «модель выполнения», а имеет бо­лее узкий смысл и применяется в тех случаях, когда модели вос­производятся с гарантированным качеством конечного и проме­жуточных результатов.

409

Таблица 8.1 I

Модели поведения не бывают правильными или неправил i. ными, одна и та же модель поведения может оказаться правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оце­ночный показатель «адекватность» — адекватность текущей ситуа ции, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и т.д.

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и их успешно можно разрабатывать и развивать, на пример, в форме тренингов навыков постановки задач, проведе­ния совещания, делегирования, делового письма, устного вы­ступления, решения проблемных ситуаций и т.п.

Несколько иная ситуация с моделями выполнения работ: не­смотря на сложное название, они есть не что иное, как каждо­дневная деятельность сотрудника, это то, что обычно не заме­чается, что воспринимается как рутина, а не вещь, достойная мо­делирования, в связи с тем, что рутинный труд должен быть частью корпоративной культуры. Фундамент корпоративной

¹ На основе «Директор-Инфо». — 2003. —№ 26. www.director-info.ru 410

культуры складывается как раз из таких вот «кирпичиков» — моделей выполнения работ, которые в организации могут быть гонершенно разными или, наоборот, одинаковыми.

Заметьте, люди чаще посещают те учреждения (парикмахерскую, ав-госервис и т.д.), которые характеризуются лучшими моделями выпол-Нения работ. Клиент доверяет компании и отдает свои деньги в обмен На ее продукты, если он уверен во всех исполнителях.

В целенаправленном управлении моделями поведения сотруд­ников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации — через правила. Пра­вила — это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблю­дение которых контролируется надзорными органами, а наруше­ние жестко преследуется.

Правилами могут регламентироваться не только юридические или технологические области деятельности, но и модели прове­дения совещаний, и форма одежды, и поведение во время бан­кета, и даже личная жизнь.

Нормы — неофициальные и, как правило, не зафиксирован­ные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение ко­торых может контролировать любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание. Члены сообщества, наибо­лее активно хранящие, распространяющие и контролирующие мо­дели поведения, становятся лидерами сообщества (формальны­ми или неформальными).

Традиции — максимально мягкие требования к моделям пове­дения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни лидеров, контролирующих ее соблюдение, ни официальных пра­вил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но со­блюдение ее контролируется только самим человеком по прин­ципу «нравится— не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены другими по собственной инициативе. Тра­диции могут быть зафиксированы в корпоративных легендах, ми­фах, символах и т.д.

Формирование корпоративной культуры посредством исполь­зования традиций — самый долгий путь, самый быстрый — ее формирование посредством правил. Однако между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимо­связь. В больших сообществах (народ, нация) сначала склады­ваются традиции, затем неформальные лидеры закрепляют нормы и только потом формальные лидеры (руководители) устанавли-

411

вают официальные правила или законы. Нарушение этой по следовательности нередко приводит к массовому несоблюдении i и норм, и правил.

Если исходить из предположения, что коммуникации ими формация играют одну из центральных ролей в процветании орт низации, следует признать необходимость всеобщей многокан;ии. ной связи, подразумевающей, что каждый может общаться i каждым, и лучшим способом является сообщение правдивой и открытой информации. Однако открытость и правдивость ми гут вызвать серьезные противоречия, проблемы в организации столкновения различных работников и субкультур. Поэтому каж дая культура имеет свои варианты коммуникационных систем.

Нисходящие коммуникации составляют основу иерархича кой культуры; их главные цели выявили Д. Кац и Р. Кан¹:

1) постановка конкретных задач по выполнению работы;

2) обеспечение информацией о принятых в организации per ламентах, процедурах и практике;

3) обеспечение информацией о смысле выполняемой работы.

4) информирование подчиненных о качестве их работы;

5) предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Долгие годы существовавшая в нашей стране общая иерархичес­кая культура ограничивалась в большинстве своем первыми двумя целями, пренебрегая предоставлением работникам иной информа ции, развивая авторитарный стиль руководства, препятствующий эффективной работе организаций. Во многих компаниях такой стиль сохраняется до сих пор. Классической основой иерархической куль­туры по-прежнему остаются формальные каналы коммуникации, подразумевающие четкую субординацию в рассмотрении инфор­мации, при которой А может связаться с F, только пройдя по це­почке В, С, D, Е. Такую цепочку продолжительностью в 20 ступе­ней рассматривал еще Н. Файоль в 1949 г.² Он выдвинул так на зываемую концепцию «мостика», согласно которой прямые контакты сотрудников, минуя линейную цепочку, позволят решать вопросы быстрее и эффективнее. В последующем эта концепция стала ос­новой разработки систем горизонтальных коммуникаций.

Основными средствами коммуникаций в иерархической куль­туре являются приказы, календарные графики, распоряжения, планы, инструкции, рабочие материалы, руководства, информа-

¹ Katz D., Kahn R. The Social Psychology of Organizations, 2ed. — New York: Wiley
1978.-P. 440.

² Fayol H. General and Industrial Management, Constance Storrs (trans.), Pitman. — I
London. — P. 35.

412

шюнные доски объявлений, регламенты, совещания, планерки, ■ не гучки», конференции и т.п. Разнообразие средств коммуни­кации обрушивает на служащих огромный поток информации со l троны руководства, подтверждая тот факт, что иерархией правят процедуры и формальная политика. Целью коммуникативной по­минки являются стабильность, надежность и долгосрочная пред-l казуемость работы организации, стремление не допустить воль­нодумства, своеволия и неподчинения персонала. Поэтому именно 11я иерархической культуры в максимальной степени характерны разработка многостраничных регламентов поведения сотрудни­ков называемых чаще всего деловыми нормами поведения, а ракже системы контроля и наказания за их невыполнение.

В процессе роста многих компаний формируется устойчивое вза-ммное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между опытными сотрудниками и но-иичками, между бухгалтерами и производственниками и т.д.

При росте количества персонала и масштаба задач у руководи-геля не хватает времени на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов п взаимного непонимания. Одним из выходов может стать введе­ние корпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, пре­доставляющего старым и новым сотрудникам компании набор схем И алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Такой стан­дарт надо разрабатывать сообща, привлекая сотрудников, отража­ющих представления всех заинтересованных сторон о правилах.

Содержание корпоративного стандарта коммуникации

Тематическое содержание корпоративного стандарта комму­никации можно разделить на три центральных блока.

Первый блок — процедуры взаимодействия в компании по вер­тикали и горизонтали. Сюда включены вопросы о том, как эф­фективно формализовать и ввести новые процедуры коммуни­кации по проектам, как контролировать их выполнение и как кор­ректировать их по мере развития компании и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие со­трудников, здесь рассмотрены правила выбора менеджера про­екта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, про­цедуры работы при двойном подчинении и правила расстанов­ки приоритетов для различных начальников. Безусловно, существуют «идеальные» модели управления проектами, одна­ко они эффективны только в том случае, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре компании.

Второй блок — вопросы мотивации и ориентации сотрудни­ков на изменения: адаптация сотрудников к обновленным пра-

413

вилам работы, методы их мотивации в повышении качества и эф фективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а мс о рутинном выполнении конвейерных операций, правила нам ма, стажировки и утверждения новых сотрудников компании, пр| вила составления планов карьерного роста и форматы мотив! ции к командной работе.

Третий блок включает технику работы со сложными клиент! ми, ибо правила работы компании неизбежно влияют на правила взаимодействия с клиентами и партнерами. В этот блок включе­ны стандарты работы с агрессивным и недовольным клиентом, правила обращения с рекламациями и невыполнимыми требоиа ниями клиентов, техника работы с клиентами высокого статуса, методы построения длительных отношений с партнерами и т.д.

Все три блока корпоративного стандарта коммуникации дол жны строиться с учетом интересов и возможностей различных субкультур, наличествующих в компании.

Вводить корпоративные стандарты коммуникации надо, когда нестандартизированные процессы взаимодействия дают сбой и становятся причиной не солидаризации и улучшения отноше­ний, а авралов. Стандарт снижает напряжение, делает неформаль ные правила явными и согласованными, дает сотрудникам чет­кую перспективу карьерного развития, а руководству — возмож­ность эффективно и безопасно делегировать полномочия. Безусловно, стандарт коммуникации эффективен, если утверж дает уже сформированные правила и объявляет новые только в случае, когда они одобрены заинтересованными сторонами. В некоторых компаниях менеджеры, лишившись привычных и адаптированных к российским реалиям схем работы и мотива­ции, не захотели работать по «идеальным» западным правилам, которые делали реальную работу конфликтной и неэффективной.

Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуни­кации -— сохранение наработанных корпоративных правил и цен­ностей, стиля работы компании и введение процедур, позволяющих успешно управлять растущим предприятием и развивать его, со­храняя его своеобразие и уникальные конкурентные преимущества.

Корпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности компании. В настоящее время создание привлекательных брендов на конкурентных рынках вы­нуждает компании перестраивать внутриорганизационные отно­шения. В результате введение корпоративного стандарта комму­никации совершается сегодня во многом для того, чтобы сбалан­сировать внешний имидж с внутренней реальностью компании.

Наиболее демократический формат работы организации пред­полагает, что сотрудник может отказаться участвовать в каком-

414

ГО проекте, более того, он сам может инициировать проект и орга-!in (овать новую группу для его реализации, если это выгодно ком­пании. Такой подход требует развивать демократические стан-царты коммуникации.

В компаниях, ориентированных на обслуживание конкретных |.1казчиков, на работу по проектам, предпочитающих чаще все-ГО рыночную либо адхократическую культуру, стандарты пове-к'пия могут приобретать некоторый оттенок самопрезентации, • ноеобразного заверения потенциального потребителя в высоком качестве своей работы.

Пример из практики

Рассмотрим стандарты работы тренинговой компании «Професси­ональный менеджер». Проанализируйте их.

«Ясные и практичные стандарты позволяют выбирать тренинговую Компанию, основываясь не только на субъективных, но и на объектив­ных критериях. Стандарты работы позволяют точнее спрогнозировать тмможное развитие событий и детально оценить результат работы.

Наличие стандартов у поставщика товара и услуг, ревностное их ис­пил пение создают у клиента чувство уверенности и предсказуемости. I ели клиент знает, как его обслужат, если клиент знает и может про-иерить уровень предоставляемых услуг, у него возникает доверие.

Доверие клиента — это награда, за которую мы неустанно трудим­ся. Доверие — это фактически половина того, что требуется для дол­госрочных отношений. Второй составляющей многолетних контрактов чиляется то, что, работая с нами, клиенты зарабатывают еще больше, и это им нравится.

Мы поднимаем планку и заявляем стандарты, недоступные другим фепинговым компаниям.

1. Мы несем финансовую ответственность за качество своей работы.

2. Мы проводим развернутые презентации тренингов, в том числе и за­крытых корпоративных, чтобы вы воочию могли увидеть, кто, как и чему намерен тренировать ваш персонал. Решение о тренинге вы принимаете i юсле того, как поверите собственному опыту, а не виртуальным аргументам.

3. Проведение тренинга возлагает на нас обязательства по сопро-иождению компании. Поэтому заказчик имеет право на время трене­ра в размере пятой части от продолжительности тренинга. Это время тказчик может использовать самым разным способом и получить до­полнительную выгоду.

4. Мы предоставляем инструмент, при помощи которого клиент может измерить эффективность тренинга.

5. Мы осуществляем максимально полное документальное сопро-пождение: план подготовки тренинга, отчеты по результатам, серти­фикаты и, особенно хотим отметить, методические пособия, которые можно использовать как для закрепления-повторения материала, так и для внутреннего обучения.

415

6. Открытость. Каждый клиент тренингового центра получает пер сональные логин и пароль для доступа к корпоративному серверу и име ет возможность оценить нашу работу. Мы не удаляем даже самые кри тические отзывы, потому что умеем работать с критикой. Развиваж. i., исправляя свои недочеты, мы стремимся к совершенству»¹.

Коммуникации и поведенческие сценарии

При развитии тех или иных межличностных коммуникаций полезно знать, что для поведения многих людей характерны повто ряющиеся, излюбленные сценарии. Причина их появления в том, что все люди, живя в социуме, ограничены определенными услон ностями и нормами этикета и не всегда получают на свои посту и ки ожидаемую реакцию.

Поведенческий сценарий — это усредненный вариант поведения человека, в котором его естественные желания и действия сочета­ются с нормами внешнего мира. В большинстве случаев защитные сценарии появляются на подсознательном уровне и дают возмож­ность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности, а также слабые стороны человека, чтобы выяснить, в каких психоло­гических стимулах и сигналах он нуждается и как правильно стро­ить с ним отношения, настраивать и осуществлять влияние.

1 См.: www.proman.ra 2 См.: www.kpc.ru 416

Вот, скажем, какие сценарии характерны для тренер-компа­нии KPG Resources²:

Эти типичные сценарии встречаются как в личном общении, так и в бизнес-общении. Когда человек на подсознательном уровне «просит» вас о какой-то позитивной реакции, эту реакцию надо обязательно проявить, и это поможет вам более успешно влиять на человека, корректировать его мировосприятие и поведение.