Тема 3. Власть и лидерство в организации. Стили руководства
Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует афоризм о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются и формальные, и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена «на табло» социальной организации, определен и круг функций того лица, которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в том числе на применение санкций.
В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. Лидер как бы «один из нас». И если по отношению к кому-нибудь возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано. И как бы кто-либо ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.
Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно:
· оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;
· оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;
· обоим присуща известная субординация отношений.
Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.
Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»[4].
Весьма удачное, на наш взгляд, двумерное описание различных стилей руководства дано в работе Г.М. Андреевой[5]. Именно оно представлено в табл. 3.1.
Т а б л и ц а 3.1
Характеристика различных стилей руководства
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный (директивный) стиль | |
| Деловые краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицания субъективны Эмоции в расчет не принимаются Показ приемов – не система Позиция руководителя – вне группы | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны Голос руководителя – решающий |
| Демократический (коллегиальный) стиль | |
| Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция руководителя – внутри группы | Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
| Нейтральный (попустительский) стиль | |
| Тон – конвенциальный Отсутствие похвалы, порицания Никакого сотрудничества Позиция руководителя – незаметно, в сто-роне от группы | Дела в группе идут сами собой Руководитель не дает указаний Предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
Эти и другие основные характеристики стилей руководства весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 1960-е годы американскими психологами
Р. Блейком и Д. Мутон[6] (рис. 3.1).
 1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе | 9.9. Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям | |||||
| 5.5. Умеренное внимание к работе и людям | ||||||
| 1.1. Незначительное внимание к производству и людям | 9.1. Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям | |||||
|
Рис. 3.1. Управленческая матрица (по Р. Блейку и Д. Мутон)
Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства.
В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя[7]. Он выделяет новаторско–аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативной, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.
Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса и Д. Баррега, включают три группы факторов:
· характеристику руководителя;
· характеристику подчиненных;
· характеристику задач, стоящих перед организацией[8].
Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный уровень, умение ценить способности и предложения подчиненных, ориентация на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых моральных качеств.
Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.
Характеристика организационной (групповой) задачи должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высоко – профессионального исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.
Что же мешает реализации партисипативного стиля руководства? Как полагает А.В. Кузне-цов[9], препятствиями для такого стиля управления являются:
· поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчиненными);
· низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь выполнять задания самостоятельно);
· плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;
· недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);
· дефицит времени, отводимого для выполнения задания;
· специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.
Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, еще ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями[10].
Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? На рис. 3.2 представлена графическая вероятностная модель эффективности руководства, разработанная американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером[11].
  |
Рис. 3.2. Графическая вероятностная модель эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)
Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются[12]:
· действенность;
· экономичность;
· качество;
· производительность;
· качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальной организации);
· прибыльность (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Критерии эффективности руководства коллективом
Данные критерии взаимосвязаны и применимы при оценке эффективности деятельности любого коллектива. Хотя они и носят описательный характер, но вполне поддаются формализации.
Ни один из стилей руководства в чистом виде реализоваться не может. Даже если параметры характеристик и руководителя, и групповой задачи соответствуют условиям реализации какого-либо стиля руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл. 3.2).
Т а б л и ц а 3.2
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
| Категории подчиненных | |||
| R1 | R2 | R3 | R4 |
| Не готовы и не хотят | Не готовы, но хотят | Готовы, но неуверенны | Готовы и уверенны |
| Стиль руководства | |||
| S1 | S2 | S3 | S4 |
| Инструктирование Контроль Направление · деятельности · подчиненных | Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение | Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка | Наделение полномочиями Наблюдение и проверка |
Как видно из табл. 3.2, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи.
Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя. На рис. 3.4 представлен график затрат времени при делегировании полномочий[13].
 |
Рис. 3. Затраты времени при делегировании полномочий
Как известно, социальной основой всех видов организаций (формальных, внеформальных, неформальных) является коллектив и от уровня его развития и структуры в значительной мере зависит эффективность функционирования организации. Важнейшими элементами структуры коллектива выступают демографические, профессионально-квалификационные, контактные, целевые группы.
Демографические группы выделяются по полу и возрасту (в том числе поколения, когорты и т.п.), профессионально-квалификационные – по профессиям и квалификации (включая уровень образования), контактные – по преимущественным межличностным взаимодействиям, целевые – по направленности интересов на конкретные цели и задачи (временные творческие коллективы, исполнители конкретных программ и т.п.). В каждой группе происходит осознание своих интересов, понимание своего положения в коллективе и отношений с другими группами. «Группа думает, чувствует, действует совсем иначе, чем это сделали бы ее члены, если бы они были разъединены»[14]. Формирующиеся на этой основе групповые ценности являются реальными причинами того или иного группового поведения.
Исследования коллектива как социального феномена организации начались с изучения социальных отношений на предприятии[15]. Примерно в это же время стали активно изучаться стиль и психологии управления[16]. С позиций социального климата и методов руководства интерес представляют исследования ученых-нотовцев (А.И. Гастева, П.М. Керженцева и др.). Интересна и идея А.С. Макаренко о выделении уровней коллектива – от малой контактной группы до общества в целом.
Сегодня социология изучает коллектив не только по формальным критериям (например, размеры группы, ее структура, частота и интенсивность общения), но и посодержательным. Это позволило определить трудовой коллектив как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (конечно, в разной степени) присутствуют три главных элемента: 1) лидерская группа (или лидер); 2) ядро; 3) периферийная часть.
Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых официально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.
Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, т.е. являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.
Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.
Выводы
1. Социальная система многомерна и должна рассматриваться с позиций цели, функций и структуры.
2. Социальные свойства организации формируют социальную среду, в которой функционируют группы, статусы, нормы и отношения.
3. Индивид и организационное подразделение должны рассматриваться также в трех измерениях: функциональном, социальном и как элемент системы.
4. Для социальной системы характерны неопределенность функционирования и наличие границ управляемости.
5. Социотехническая система есть разновидность социальной системы, в которую кроме человека включены и элементы другой природы.
6. Существуют два типа социотехнических систем: предприятия и учреждения.
7. Различные предприятия и учреждения по-разному участвуют в системе общественных отношений: как участники межорганизационных и организационно-массовых отношений.
8. По степени жесткости иерархической структуры управления различаются формальные, внеформальные и неформальные организации, имеющие свои особенности.
9. Бюрократия – правление официальных лиц. У нее есть свои достоинства и недостатки.
10. Роль руководителя и роль лидера связаны с типом организации и отношений: формальным и неформальным. Феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.
11. Эффективность руководства в значительной мере зависит от его стиля. Среди стилей руководства выделяются авторитарный, демократический и попустительский.
12. В современных условиях особое значение имеет новаторско-аналитический стиль руководства, реализация которого предполагает определенные требования к руководителю, подчиненным и характеру самих задач, стоящих перед организацией.
13. Для оценки эффективности руководства коллективом необходимы соответствующие критерии, поддающиеся формализации.
14. Ни один из стилей руководства не реализуется в полной мере и в «чистом» виде. Эффективное управление предполагает гибкую систему руководства, в которой могут «уживаться» одновременно несколько стилей, применяемых к различным категориям персонала.
15. Для категории персонала, которая «готова и уверенна», в целях увеличения эффективности руководства целесообразно применять систему делегирования полномочий.
16. Коллектив является социальной основой всех организаций и в его структуре всегда присутствуют три главных элемента: лидер, ядро и периферийная часть.
Контрольные вопросы
1. Каковы три существующих подхода к изучению социальной организации?
2. Какими основными системообразующими качествами обладает социальная система?
3. Какое значение имеет разделение труда для классификации социальных организаций?
4. Какие связи существуют между организациями, между организациями и потребителями (услуг)?
5. В чем состоят особенности формальной, внеформальной и неформальной организации?
6. В чем заключаются особенности организационно-массовых отношений?
7. Каковы источники самоорганизации?
8. В чем состоят содержательные и формальные критерии коллектива?
9. В чем разница феноменов руководителя и лидера?
10. Что значит «стиль руководства»? Какие стили руководства существуют?
11. Каковы условия применения того или иного стиля руководства? Что необходимо для реализации «соучаствующего» стиля?
12. Что значит «делегирование полномочий»? Когда оно эффективно?