Власть, лидерство и стиль руководства

Процессом, который позволяет разрешить базовое психологичес­кое противоречие организации и объединить разнонаправленные уст­ремления членов организации в общий поток, является организаци­онная власть. Организационная власть— это процесс использования различных организационных средств (материальных, структурных, фун­кциональных, информационных, психологических и др.) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеж­дениям.

Без власти организация не может су­ществовать как единое, продуктивное сообщество. Даже самой демокра­тичной организации (если она не находится на грани распада) требуется процесс, привязывающий многообразие разнонаправленных индивидуаль­ных целей к общей цели.

Практика и исследования показывают, что даже в условиях так называ­емого партисипативного управления, позволяющего значительно по­высить мотивацию, продуктивность и удовлетворенность работников сво­им трудом, организации необходима сильная управленческая команда, наделенная всей полнотой власти, включая право на жесткие, единолич­ные решения.

Реальной же властью в организации обладает только ее высшее ру­ководство. Только оно ответственно за общую миссию, формулирова­ние политики, разработку стратегических планов, распределение ресурсов, реформирование структуры и осуществление связей с внешней средой.

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с це­лью достижения поставленных задач. Ресурсы власти — это ее потен­циальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

Одна из наиболее известных классификаций оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненно­го в организационной ситуации. Первоначально они определяли власть как изменения в представлениях, аттитюдах или поведении индивида - объекта влияния (власти), которые происходят в результате действий или присутствия другого индивида или группы индивидов, которого/ которых исследователи рассматривали в качестве субъекта влияния (вла­сти).

Власть определялась как потенциал такого влияния. Теория предла­гала рассматривать шесть оснований власти или ресурсов, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений или поведения объекта влияния: 1) вознаграждение (власть по­ощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (дол­жностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма (референтная власть) и 6) информация (информационная власть).

1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение,если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои по­требности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обла­дает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.

2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными последствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть под­держивается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением ин­
дивида самой жизни.

3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность
последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть зак­реплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью.

4. Экспертная власть. Работник, обладающий глубокими профессиональными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мас­терства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплексов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстанавление
утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. При этом чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является приме­ром для подражания, реальную возможность изменять представления и поведение других людей. Если менеджер обладает референт­ной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.

6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ
к информации, обладает реальной властью.

Так кто же такой лидер, и что же это такое — лидерство? В отечествен­ной науке долгое время доминировало несколько узкое понимание этих феноменов. «Лидер — член группы, который в значимых ситуациях спо­собен оказывать существенное влияние на поведение остальных участ­ников». «Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влия­ния и следования в системе межличностных отношений в группе».

Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в ре­зультате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий,
чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.

В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как груп­повое явление: лидер всегда выступал как элемент не организационной, а только групповой структуры, как система отношений в этой структуре. Иными словами, феномен лидерства сводился к динамическим процес­сам малой группы. Нередко подчеркивалась противоречивость этого процесса: притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные его возможности - значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.

Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться'. Иног­да понятие «лидер» отождествлялось с понятием «авторитет», что было не вполне корректно. Лидер действительно может выступать как автори­тет для группы, но не всякий авторитет обязательно организует решение какой-либо групповой задачи. Он, как правило, такой функции не выпол­няет, выступая скорее как пример или идеал.

Преимущественно лидерство рассматривалось как способность вли­ять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой дея­тельностью (руководством) менеджера.

Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководи­теля (менеджера):

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличност­ных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораз­до более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством раз­ личных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера— в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.

Роль и значение лидерства в организации в полной мере можно понять только в том случае, если их рассматривать в контек­сте всей системы власти в организации.

Власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых. И хотя в лидерстве момент принуж­дения выражен не столь отчетливо, он все же несомненно присутствует. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчинен­ного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опирать­ся. Рассмотренные виды власти в организации в целом могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насиль­ственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.

- Органикратический (от франц. organisation — организация и греч. krdtos -сила, власть, господство) тип власти — власть, обладание которой обеспечивает­ся определенной ролью индивида в организационной структуре.

- Персонократический (от лат. persona - личность и грсч krdtos — сила, власть, господство) тип власти власть, основанная на выдающихся личностных харак­теристиках и знаниях индивида.

Подобная группировка видов власти позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Из шести видов власти доступ к четырем гарантирован первому его структурной позицией в организации. Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. В идеальном случае руково­дитель может обладать и двумя другими видами власти — референтной и экспертной. Однако как «нет царских путей в геометрии», так и органи­зация не может автоматически обеспечить своего менеджера этими видами власти. Но именно овладение этими видами власти и превра­щает руководителя в лидера.

Стили руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу»(впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента»,или «управленческая решетка». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве(ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

забота о людях(ось У) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей. Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль «Групповое управление»- идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач и одновременно создавать условия для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль «Власть - подчинение» («менеджмент задач») -присущ чаще всего руководителям-автократам, заботящимся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорирующим человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль «Управление в стиле загородного клуба» -руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на 2-й план решение производственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и подрывает изнутри сложившийся уютный социально-психологический климат. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль «Организационное управление»- присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обоим составляющим стиля руководства - средних, но не выдающихся. В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективнымиоказываются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подходы, максимальное внимание, как к проблемам производства, так и к людям.