Взаимоотношения консультанта и клиента (организации)

Взаимоотношения консультанта и организации (в качестве клиента) также можно соотнести с моделью четырех типов отношений и определять в терминах, характерных для них. Консультант может более или менее эффективно регулировать напряжения, возникающие между ним и клиентом. У обеих сторон имеется множество стратегий, и, конечно, не только имеющих характер сотрудничества!

Кратко рассмотрим четыре типа отношений применительно к консультантам и примеры стратегий, используемых ими при наличии этих отношений.

1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придает взаимоотношениям «консультант — клиент» исключительно развитый деловой («инструментальный») характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом для того, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт. Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая деятельность при взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой («инструментальный») характер. Задает ли он правильные вопросы? Быстро ли он понял сущность данной проблемы? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы? Часто отчет консультанта содержит четкий анализ ситуации, несколько его рекомендаций оказываются критериями, на основании которых оценивают его компетентность. (173:)

Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, открытость к проблемам клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой («инструментальный») характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета и влияния и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости.

2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант—клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Консультант должен быть признан как личность и создавать определенную психологическую атмосферу. Чтобы позитивно воздействовать наличные отношения, важно обладать способностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых другой стороны.

Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный аспект будут оказывать влияние только личная симпатия и сходство интересов. Определенные негативные чувства время от времени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факторов подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечивающее благоприятные условия для совместной работы.

3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант — клиент» также играют определенную роль. Непрерывность претворения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует не много указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в своих интересах.

Существует вероятность, что в рассмотренных нами трех видах отношений между консультантом и клиентом будут происходить трения: клиент может усомниться в компетенции консультанта, личные отношения могут стать неприязненными, клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант помощи, чем приглашение консультанта. (174:)

4. Взаимоотношения «консультант — клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. На основании своего опыта могу утверждать, что это часто оказывается предметом спора. Вероятность сопротивления со стороны служащих довольно велика. Они не оказывают значительного доверия заявлениям о независимости.

Рассмотрение взаимоотношений «консультант — клиент» с точки зрения силовых отношений предоставляет еще одну возможность объяснить наш взгляд на отношения силы и зависимости.

1. Силовые отношения занимают центральное место среди четырех аспектов отношений, объединяя их.

2. Силовой баланс между сторонами является предметом их внимания и причиной беспокойства, в связи с чем они используют множество различных стратегий с целью оказать влияние на этот баланс.

3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они могут обусловливать возникновение между сторонами повторяющихся напряженных отношений структурного характера.

При взаимоотношениях «консультант — клиент» силовой баланс главным образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при первых трех аспектах отношений. При каждом из них этот показатель может быть позитивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором деловых качеств консультанта: его компетенции, признания его как личности, наличия навыков в силовых отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и др.

Pettigrew (1975) упоминал следующие факторы, способствующие усилению позиции консультанта:

1. Компетенция. Очевидно, это относится к деловым («инструментальным») взаимоотношениям «консультант- клиент»: (175:) чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент.

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глава определенные успехи, что способствует упрочению его репутации.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы формировать определенные мнения. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию.

4. «Политическая « интуиция и доступ к силовым центрам. Зная важность и значение политики, которой придерживается организация, надо учитывать это при взаимоотношениях с клиентом и стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами.

5. Поддержка коллег. Согласно Pettigrew консультанты часто находятся в напряженных, натянутых отношениях со своими коллегами. С его точки зрения, такое явление настолько распространено, что клиенты часто склонны привлекать к работе нескольких консультантов, а затем создавать обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

Поразительно, что в этом перечне Pettigrew не упомянул личное доверие. Rubinstein (1977), который в своей работе, рассуждая о путях усиления позиции консультанта, привел почти тот же перечень, включил в него и этот фактор.

Компетенция, статус, контроль информации и личное доверие усиливают позицию консультанта при трех типах отношений: деловых («инструментальных»), социо-эмоциональных и отношениях при ведении переговоров. Важность компетенции и личного доверия очевидна, статус вынужденным образом связан с позицией рыночного характера, контроль информации представляет собой вариант компетенции. В использовании способа, который Pettigrew назвал «управле-

нием по впечатлению», и при одностороннем использовании информации проявляется, по крайней мере, одна силовая стратегия, которой консультант должен овладеть, — «осуществление продажи» самого себя и своих идей. Наличие у консультанта вышеупомянутых качеств является условием его участия в вопросах, касающихся политики организации.

Pettigrew называет дополнительные факторы, усиливающие позицию консультанта и позволяющие ему участвовать в решении подобных вопросов: способность проникновения в суть отношений, связанных с политикой организации, установление хороших отношений с силовыми центрами и недопущение никаких пререканий и споров с коллегами и клиентами.

Мы видим, что эти дополнительные стратегии, подразумевающие вмешательство в политику организации и предназначенные для развития отношений, в которых он занимает относительно сильную позицию, являются важными. Однако и другие аспекты отношений также могут оказывать влияние на силовой баланс.

В табл. 6.3 приведены примеры стратегий в разных аспектах отношений, которые оказывают влияние на силовой баланс между консультантом и клиентом.

Было бы некорректным создавать впечатление, что между клиентом и консультантом происходит своеобразная силовая борьба; это не соответствует реальности — речь идет о колебаниях силового баланса, которые, как правило, возникают довольно легко и иногда не сразу воспринимаются консультантом. Репутация консультанта, его компетенция, впечатление, которое он производит при первоначальных контактах, «автоматически» создают определенный силовой баланс.

Таблица 6.3. Взаимоотношения «консультант— клиент»