Методы оценки эффективности управления
Оценка эффективности необходима для всех организаций, так как позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений.
В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации. Любая эффективно функционирующая и развивающаяся организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации.
Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности организаций, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям организаций. Это позволит получить более полное представление о тех дополнениях к методикам и изменениях в системе оценок, которые предстоит сделать нашим отечественным организациям, осуществляющим в связи с рыночной реформой реструктуризацию и озабоченных получением не только краткосрочного, но и долгосрочного эффекта.
Эволюцию организаций можно проследить по четырем типам моделей, которые отражают развитие как теории, так и практики управления.
Первая модель, известная под названием механистической, отражает представления об организации, характерные для школы научного управления.
Вторая модель базируется на положениях теории человеческих отношений и поведенческих наук.
В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением.
Четвертая модель представляет организацию как общественный институт, стремящийся к балансу интересов всех связанных с ним групп (концепция стейкхолдеров).
В условиях централизованно управляемой экономики, то есть в 20–80-е годы XX века, концептуальную основу функционирования и развития отечественных предприятий составляла первая модель, и по ней имеются разработанные наукой и применявшиеся на практике рекомендации, касающиеся оценки эффективности.
Содержание понятия эффективности на уровне предприятий ограничивалось теми рамками, в которых они действовали как составные части общенародной собственности. Государство решало практически все вопросы, связанные с определением размеров спроса и производства, распределением ресурсов и продукции, ценами и рынками сбыта, капиталовложениями и системами оплаты труда. Поэтому предприятия должны были обеспечивать, прежде всего, эффективное производство, то есть выполнять заданные сверху планы при максимальной экономии выделенных для этого средств. В центре их внимания находились пути, способы и факторы повышения производительности труда, снижения себестоимости, выполнения плана по валовым количественным показателям. Именно на эти цели были направлены усилия управляющей системы предприятий, и с этих позиций производилась оценка эффективности управления производством.
При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности. Организации считаются эффективно работающими, если они выполнили свои целевые установки по производству продукции или оказанию услуг. Главное внимание уделяется внутренней экономичности (efficiency), которая характеризует выпуск на единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции или услуг. Достижение этих «выходных» параметров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, выживание и рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги фирмы.
Показатели эффективности обычно рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Рентабельность всего капитала (норма прибыли или показатель окупаемости средств) считается обобщающим показателем, так как отражает структуру и движение всех видов производственных и финансовых ресурсов предприятия, процессы превращения ресурсов в издержки в ходе производства и обращения, соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ (услуг).
Путем сопоставления объема продаж и затрат примененных ресурсов (совокупного капитала) определяют показатель, который в зарубежной практике носит разные названия: производительность, оборот, оборачиваемость, ресурсоотдача. Степень использования потребленных ресурсов (текущих издержек) определяется путем сопоставления издержек с объемом продаж.
Так как первая модель эффективности ориентирована на получение максимальных выходов системы, организации детально анализируют экономические результаты производственной деятельности, сопоставляя объемы производства (или услуг) с использованием производственных ресурсов. Важность этих расчетов для каждой компании определяется тем, что по ним анализируется ее конкурентоспособность, достигаемая за счет наилучшего использования ресурсов. Эффективность отдельных видов ресурсов оценивается с помощью показателей ресурсоотдачи, определяемых на основе сопоставления результата с ресурсами разного вида.
Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность, например, ассортимента продукции или услуг, использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т. п.
В то же время нередко не принимаются во внимание такие факторы, как удовлетворенность работников и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
Переход ко второй модели, как правило, не означает отказ от приведенных выше подходов к измерению и оценке экономической эффективности, но акцентирует внимание на внутренних процессах, позволяющих достигать поставленные цели за счет высокой производительности труда. Главное в этом подходе – это использование человеческих ресурсов организации, поэтому важны такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный климат и т. п. Это отражается в постановке целей организации, которые могут иметь такие формулировки, как: «повысить уровень взаимного доверия и укрепить моральный климат путем расширения участия работающих в принятии решений», «сформировать координационную группу для достижения более высокой интеграции планов и действий бригад» и т.д.
Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим компании осуществляют планирование потребности в работниках, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их работы в ней.
Многие исследовательские организации разрабатывают стратегии раскрытия способностей людей в трудовом процессе. Организация по интенсификации таланта в Великобритании подготовила рекомендации, в которых подчеркивается необходимость:
- общих убеждений и ценностей у персонала; формирования таких организационных структур, которые, обеспечивая достаточный контроль, не душили бы инициативу и творчество людей;
- развития культуры деловых отношений, в которой видное место занимают взаимопонимание в рабочих группах, открытость и доверие, поощрение изобретательства и разумного риска;
- привлечения талантливых людей к постановке и решению долгосрочных целей и задач; разработки стратегии найма и селекции талантов, а также их правильной оценки.
На социалистических предприятиях вопросы, связанные с оценкой и созданием условий для совершенствования человеческого ресурса организации, были объектом социального планирования. Известно, что оно приобрело законченные формы в 1960-х годах, когда по инициативе ряда производственных объединений Ленинграда и Ленинградской области в дополнение к производственным планам начали разрабатываться и перспективные планы социального развития коллективов. В 1970-е годы эти планы стали составной частью единого плана экономического и социального развития предприятий и других звеньев народного хозяйства.
В соответствии с Методическими указаниями, утвержденными ВЦСПС, Госпланом СССР и Государственным комитетом Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы 15 января 1971 г., предусматривалось планирование социального развития по следующим разделам:
- социальная и квалификационная структура;
- культурно-технический и образовательный уровень работников, условия труда;
- материальное благосостояние и жилищные условия трудящихся, социальные отношения в коллективе;
- общественно-политическая и трудовая активность;
- воспитание и развитие личности работника.
Количественные и качественные показатели, отражающие динамику соответствующих разделов плана, использовались для определения социальной составляющей общей эффективности предприятия.
В системах открытого типа измерение эффективности организации производится с учетом факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на ее функционирование и развитие.
Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, что при оценке главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для производства продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Это метод исследования организации как целостного образования, цели которого диктуют его структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития.
Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать реализацию своих целей, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое, в том числе сырье, материалы, заготовки и т.д.
Оценка эффективности организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения количества ресурсов, приобретенных во внешней среде, и во-вторых, оценки выгодности торговых сделок с фирмами – поставщиками ресурсов. В соответствии с этим формулируются цели, стоящие перед организациями.
В качестве примеров можно привести такие формулировки целей, по уровню достижения которых производится оценка эффективности организации:
- найти инвесторов, с помощью которых можно осуществить техническую реконструкцию предприятия;
- увеличить запасы материалов, необходимых для производства продукции и обеспечения непрерывности процессов в условиях нестабильно работающего транспорта;
- улучшить контакты с поставщиками для обеспечения регулярности поставок,
- включить в интеграционную сеть поставщиков, предлагающих материалы по разным ценам с целью снижения стоимости поставляемых товаров.
В то же время организации стремятся получить максимальный эффект от своих взаимоотношений с внешней средой, и это находит отражение в составе показателей оценки системной эффективности. В практике зарубежных компаний для этих целей используют, как правило, четыре группы показателей:
а) экономической эффективности;
б) внутренней интеграции и координации;
в) адаптивности и реагирования на внешние воздействия;
г) использования человеческого капитала.
За рубежом уделяется большое внимание разработке так называемой сбалансированной системы показателей. Первоначально она была разработана Робертом Капланом (профессором Гарвардской бизнес-школы) и Дэвидом Нортоном (главой Renaissance Strategy Group в Линкольне). Система предназначена для перевода видения перспективы и стратегии высшего уровня в цели и действия по четырем направлениям измерения:
1) финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, прибыль на нетто-активы, доход и т. п.);
2) цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов и т. д.);
3) операциональные цели (время исполнения заказа, продолжительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т. д.);
4) процессные цели (цели обучения и инновации с точки зрения будущих возможностей компании, то есть процента рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, числа обученных работников, периода ротации на рабочем месте и др.).
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Она требует увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также формирование социально-культурной политики в соответствии с ценностями коллектива и общества в целом.
Эффективность организации измеряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп держателей интересов, в составе которых выделяют внешние по отношению к организации и внутренние, то есть находящиеся внутри самой организации.
Число внешних переменных по всем заинтересованным группам, как правило, довольно значительно, и компании нередко вынуждены решать проблему управления их интересами по очереди. Соответственно формулируются и цели организации, в которых отражаются приоритеты определенного этапа ее развития, например:
- увеличить поддержку предприятия со стороны местных органов власти;
- увеличить в течение планового периода дивиденды;
- активно реагировать на каждую жалобу потребителей по поводу качества и уровня обслуживания.
Не менее сложным является и управление интересами внутренних групп, которыми могут быть как отдельные индивиды, так и персонал, занятый в отделах, службах организации. Наличие в составе крупных предприятий функциональных подсистем (маркетинг, инновации, управление персоналом и пр.) означает, что у них есть свои целевые установки, в соответствии с которыми организуется и оценивается работа.
Достижение баланса между этими целями и интересами – трудоемкая работа, требующая согласования позиций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов разных групп в целом.
Роль и значение, которые придаются разным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры. Например, в Германии (так же, как и в Дании, Голландии и частично в Бельгии) акцент при оценке делается в большей мере на величине оборота товаров и услуг, чем на норме прибыли, и в первую очередь учитываются не интересы акционеров, а интересы персонала, работающего в организации.
Во Франции прибыльность оценивается более высоко по сравнению с оборотом.
Английские компании ценят прибыльность выше, чем оборот, и устанавливают приоритет вознаграждения инвесторов.
В Японии на первом месте стоит показатель объема продаж, на втором – прибыль; реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по сравнению с выполнением заданий оперативных планов.
В США показатель прибыли стоит на первом месте (он рассматривается как альтернатива обороту), а реализации краткосрочных целей уделяется больше внимания и усилий по сравнению с долгосрочными. Поэтому интересы инвесторов, поддержание курса акций и уровня дивидендов постоянно находятся в центре внимания высшего менеджмента компаний.
Подводя итоги рассмотрению изменений, которые произошли за последние несколько десятилетий в подходах к параметрам оценки и измерения эффективности организаций, можно выделить следующие внешние и внутренние факторы, оказавшие наибольшее влияние на эти процессы (табл. 1).
Таблица 1
Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние
на подходы к измерению эффективности организаций
| Факторы | Подходы | |
| 1960-е гг. | 1990-е гг. | |
| Предпринимательский климат | «Рынок продавца» | «Рынок покупателя» |
| Процессы | Простые | Сложные |
| Разнообразие продуктов | Ограниченное | Широкое и меняющееся |
| Масштабы производства | Массовое с высокими конверсионными затратами | Серийное и единичное с низкими конверсионными затратами |
| Расходы | Низкие постоянные, высокие затраты на труд | Высокие постоянные, низкие затраты на труд |
| Цикл жизни | Длинный | Короткий |
| Конкуренция | Местная, региональная | Мировая, глобальная |
| Клиенты | Довольствующиеся предлагаемым | Очень требовательные |
Множественность подходов к оценке и измерению эффективности организаций и их систем управления вызывает необходимость единого методического инструментария для сравнения и выявления лучших предприятий в отрасли, регионе, стране.
Такая методика применительно к промышленным предприятиям России была разработана специалистами Экспертного института в сотрудничестве с Московской межбанковской валютной биржей. В ее основу положено сравнение предприятий по следующим показателям:
- рентабельность активов по чистой прибыли;
- рентабельность собственного капитала по чистой прибыли;
- рентабельность основной деятельности;
- рентабельность реализованной продукции;
- коэффициент общей оборачиваемости активов;
- оборачиваемость дебиторской задолженности;
- оборачиваемость кредиторской задолженности;
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент автономии (доля собственного капитала в общей величине активов);
- коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами;
- выручка на одного занятого (производительность труда).
Эти показатели используются для комплексного ранжирования предприятий по каждой отрасли. Для этого все предприятия соответствующей отрасли рассматриваются в порядке убывания (ухудшения) значений каждого отдельного финансово-экономического показателя. Ранги, полученные каждым предприятием в каждом отдельном ранжировании, суммируются, и полученная сумма делится на число показателей. Это среднее значение ранга используется как основа для комплексного ранжирования предприятий отраслей.