Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Взаимосвязь бюджетирования с главными финансовыми целями компании.
| Главные финансовые цели | Наиболее вероятные значения показателей | Основные задачи бюджетирования |
| Быстрорастущий бизнес | Рост объёмов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 % | Контроль над дебеторской задолженостью Обоснование размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов Контроль над состоянием ликвидности компании |
| Высокорентабельный бизнес | Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 % | Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнеса Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения Определение оптимального соотношения «цена – объём продаж» |
| Быстрорастущая стоимость компании | Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год | Контроль над доходностью общих активов компании Сравнительный анализ динамики массы нераспределённой прибыли по видам бизнеса |
Если одной из финансовых целей компании является повышение уровня рентабельности, то из способов может быть реструктуризация бизнеса.Врамках реструктуризации руководителю фирмы предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изделий или оказании наиболее рентабельных услуг.
Когда главной финансовой целью компании становится рост капитализациистоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль над состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов.
Традиционно цель бюджетированиясоотносят с уровнем прибыли и финансовым положением предприятия.
Назначение бюджетированияимеет как общиеаспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические,в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей фирмы и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами.
Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии невелика.
В этой связи важно придерживаться основных принципов бюджетирования:
— непрерывность составления и корректировки бюджетов;
— конфиденциальность;
— унифицированность форматов, процедур и регламентов;
— следование основным принципам теории финансового менеджмента.
Рекомендованный план действий по определению целей бюджетирования в компании:
1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.
2. Определить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.
3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля над достижением поставленных целей.
4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование.
5. Оформить в виде внутренних нормативных документов на значение бюджетирования в компании.
6. Выбрать финансовую модель бюджетирования.
МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Финансовая модель бюджетированияопределяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.
При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основныеограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия.
Вот некоторые из наиболее распространенных ограничивающих факторов:
— цели деятельности предприятия определены в уставном документе, что юридически вынуждает предприятие придерживаться их;
— нехватка средств на инвестирование в деятельность предприятия;
— нехватка или нерегулярная поставка сырья, комплектующих;
— недостаток рабочей силы, обычно опытного персонала;
— нехватка современного оборудования или производственных механизмов;
— неполное знание и понимание нового рынка;
— небольшой застойный рынок с ограниченной клиентской базой;
— недобросовестная практика конкурентов;
— монопольный рынок с преобладанием одного или двух крупных и влиятельных конкурентов;
— наличие квот на импорт и экспорт продукции.
Внешними воздействиями, которые могут повлиять на бизнес и, соответственно, описывающими его бюджет, могут быть:
| Клиенты: Виды Количество Местонахождение Пожелания Потребности Уровень требований | Поставщики: Виды Количество Местонахождение Стоимость поставок Уровни поставок Сроки Условия | Конкуренты: Виды Количество Местонахождение Продукция Деятельность Стратегия | Рабочая сила: Виды Количество Местонахождение Требования Ожидания | Население: Соседи Влиятельные группы Социальные тенденции Культурные тенденции Окружение |
| Правительство: Форма Политика в отношении конкуренции Фискальная политика Промышленная политика Денежно-кредитная политика | Экономика: Структура Цикл Темпы инфляции Процентная ставка Уровень налогообложения | Законодательство: Защита потребителей Законы о занятости Здоровье и безопасность Законы о конкуренции | Влиятельные органы: ГНАУ Таможенное и акцизное управление Контролирующие органы Представительские ассоциации Землевладельцы Кредиторы Дебиторы СМИ | Европа: Экспорт Импорт Курсы обмена Тарифы Налоги Квоты Европейский союз |
Перечень различных внутренних воздействийприведен ниже
| Группы воздействия: Директора Акционеры Объединения Работники | Подразделения: Продаж Производства Закупок Маркетинга Финансов Администрации Управление персоналом Прочее | Продукция и товары: Виды Количество Способы производства Цены Способы ценообразования Уровень запасов Способы продвижения Каналы распределения | Ресурсы: Капитал Прибыль Земля Здания Оборудование Производственные механизмы | Бюджеты: Продаж Производства Капиталовложений Закупок Маркетинга Финансового подразделения Административных расходов Управления персоналом |
Следовательно, с учетом рассмотренных ограничивающих факторов и внешних и внутренних воздействий, можно сделать вывод о том, что:
— во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению;
— во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.
Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:
— цели разработки финансовой модели;
— существующих ограничений;
— стратегии развития предприятия;
— архитектуры бюджетной системы предприятия.
Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной моделибюджетного управления. Модель бюджета еще называют бюджетной структурой.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
— требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
— спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
— организационной структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).
Можно выделить следующие бюджетные модели:
— индивидуальная модель комплексного бюджетирования;
— универсальная бюджетная модель;
— бюджетирование отдельных областей деятельности;
— бюджетирование финансовых потоков;
— бюджетирование товароматериальных потоков.
Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Главная особенность— предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной. Применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования:
— фокусировка на особенностях предприятия;
— получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
— охват всех областей деятельности.
Главный недостаток данной модели — длительный срок разработки, большая трудоемкость и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.