Стратегический анализ среды функционирования бизнеса

1.Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса.

2.Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации.

3.Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации.

4.Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке экономической стратегии.

5.SWOT-анализ.

6.Анализ стратегического портфеля организации.

7.Выявление ключевых компетенций организации и их оценка.

Эффективная реализация стратегии требует качественно проведённого анализа среды:

v Макроокружение – анализ макросреды

При осуществлении стратегического анализа макросреды компания сталкивается с рядом специфических сложностей:

- избыточность имеющегося в распоряжении организации информационного потока о состоянии сотен факторов внешней среды, притом, что большинство этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе выработки стратегических решений;

- недостаточный объём полезной информации, позволяющий предсказать будущие изменения, так как большая часть располагаемых материалов о состоянии внешней среды слабо приспособлена к оценке и выработке стратегии, данные слабо приспособлены к изменениям внешней среды;

- информация неоднородна, получена в разные периоды времени и характеризуется различной степенью надёжности и достоверности, что существенно затрудняет его использование, появляется необходимость в поиске косвенных данных;

- в процессе анализа информации о состоянии макроокружения трудно добиться сколько-нибудь надёжных количественных оценок.

Следствие – превалируют методы экспертных оценок и методы, предполагающие качественное и логическое описание происходящих в макросреде процессов.

Потенциальная проблема – отсутствие качественных методов анализа информации может приводить к чрезмерной описательности анализа. Он требует направления существенных ресурсов для получения незначительных результатов.

Анализ макроокружения может проводиться методиками:

Ø PEST-анализ

Ø Заполнение формы EFAS

Ø Сценарный анализ

И другие

PEST-анализ – инструмент разработанный в середине 20 века, ориентированный на исследования качественного состояния отдельных факторов макроокружения и их взаимосвязи. Логика этого анализа предполагает, что все факторы макросреды группируются в несколько блоков, объединяющих однородные факторы:

v Политические факторы – оцениваются с целью получения представлений о намерениях госорганов власти, а также средствах и инструментах которые государства собирается использовать (устойчивость политической системы, антимонопольной регулирование, таможенная система и тд).

v Экономическая среда – как на уровне государства распределяются экономические ресурсы. Для многих организаций этот блок является ключевым и включает такие факторы как инфляция, стоимость ресурсы, з/п по отраслям и сегментам, курс национальной валюты, уровень безработицы и другие аспекты.

v Социальные факторы – включают аспекты, связанные с воздействием на организацию таких факторов как уровень доходов, особенности предпочтения населения, уровень мобильности, мода, демографические аспекты и тд.

v Технологические факторы – позволяют оценить перспективы развития технологий, доступность инновационных решений, спрогнозировать момент отказа от уже существующих решений.

В настоящее время эти классические блоки дополняют ещё 2-мя блоками – экологические факторы (веяния Европы) и институциональный блок (дороги, склады, страхование и тд).

PEST+M анализ – маркетинговый анализ (разновидность)

Порядок проведения:

1. Мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических и потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах. Задача: провести сканирование факторов с целью выявления сигналов благоприятных и неблагоприятных изменений среды. Даже простой мониторинг позволяет компании подготовиться к текущим или будущим изменениям. В некоторых случаях реакция может быть отсроченной и иногда выявленные тенденции требуют срочного вмешательства. В этой связи выделяют слабые и сильные сигналы по факторам макросреды, выделяют управление по слабым и сильным сигналам. Как правило, компания принимает ответные решения на тенденции и изменения, которые подтверждены существенным объёмом информации и не вызывают сомнений. Такие сигналы – сильные. В тоже время зачастую будущие изменения только угадываются по косвенным признакам. То есть надёжных доказательств нет. В этом случае изменения носят вероятностный характер. Может быть неоднозначная интерпретация полученных сигналов. Такие сигналы – слабые. Управление по сильным сигналам менее рискованно, однако в случае усиления кризисных явлений у компании может не быть времени дожидаться сильных сигналов.

В задачу анализа входит обязательный выбор сильных … их правильная интерпретация, а также поиск косвенных подтверждений потенциальных будущих изменений среды.

При выборе факторов для изучения особое внимание должно уделяться:

- Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на работу организации, рынка, отрасли уже сейчас

- Факторам, которые наиболее вероятно существенно изменится в будущем

- Факторам, состояние или изменение которых может быть оценено с высокой надёжностью результатов

2. Оценка влияния факторов. В некоторых случаях количественно измерить влияние фактора на показатель работы организации не возможно. Оценивается 3 аспекта:

ü Отрасль, в которой работает организация

ü Рынок, на котором работает организация

ü Непосредственно показатели организации

- Влияние на показатели компании (прибыль, доходы, расходы и др)

- Влияние на рынок, на котором работает организация, в том числе на покупателей, заказчиков и посредников

Оценивается:

§ Масштаб (показывает степень охвата изменениями организаций, работающих на рынке)

§ Направление воздействия (улучшение или ухудшение, снижение или повышение)

§ Скорость (определяет, как быстро происходит изменения и на сколько срочно является необходимость …)

§ Степень проявления – интенсивность (сила воздействия фактора на итоги работы компании; не столько количественные, сколько логические выводы)

3. Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характера их взаимоотношений. Акцент на выявление причинно-следственных связей, в том числе:

Ø Как одни факторы усиливают действия других

Ø Как одни факторы нивелируют действия других

4. Разработка непосредственных решений.

В целом, PEST-анализ – логический анализ, направленный на выявление причинно-следственных связей между факторами среды и показателей …

Основные ошибки проведения PEST-анализа:

v Оцениваются множество факторов, действующих разнонапрвленно, а не акцентируются на ключевых изменениях среды

v Оценивается текущее состояние факторов, а не перспективы изменения

v Оценивается влияние факторов только на организацию без учёта влияния на отрасль и целевой рынок

v Делается акцент на описание факторов, а не на поиск причинно-следственных связей между ними и показателями работы организации, рынка или отрасли

По итогам анализа может оформляться формы EFAS. Используется для обобщения результата PEST-анализа и для оценки готовности компании учитывать факторы макросреды в своей деятельности. Этапы построения:

1. В первом столбце – благоприятные и неблагоприятные факторы. Возможности и угрозы выделяют отдельно.

2. Каждому фактору присваивается весовое значение по степени значимости для результатов работы компании.

3. Даётся оценка готовности компании учитывать соответствующий фактор в своей стратегии. Используется 5-ти бальная школа. 5 – абсолютная готовность использовать фактор. Если же компания не готова использовать фактор в своей деятельности, то 1 или 2.

4. …

В случае если итоговая величина близка к 5-ти то это означает что компания готова учитывать факторы среды в своей деятельности что свидетельствует о достаточной гибкости в своих решениях и характеризуется более низкими рисками реализации стратегии и наоборот, если значение близко к 1 или 2 – компания не готова учитывать факторы среды, а соответственно стратегические решения могут быть успешными при благоприятным состоянием среды. Это характеризует низкую степень гибкости стратегии и высокую степень риска. Низкие показатели – конкурентный недостаток.

Сценарный анализ. Разрабатывается с середины 70-ых годов, родился в недрах крупных компаний (Royal Duch Shell). Существует предположения что использование сценарного анализа являлось быстрым усилением позиций конкурентных позиций данной компании в 70-ых. Предполагается, что сценарий – это динамическая модель будущего, в которой последовательно описывается возможный ход событий с указанием вероятности их реализации. Сценарный анализ не предполагает точного построения среды. Фокусируется на ключевых факторов. В основе – ключевое допущение. Любой сценарий носит вероятностный характер. Наиболее явный рассматривается в качестве базового.

Подходы:

ü Количественны методы, основанные на эконометрических моделях

ü Интуитивный метод (большее внимание – логика взаимосвязей)

ü Метод Дельфи (экспертные оценки, метод интеллектуальной обработки данных – математические)

ü Анализ перекрёстного воздействия (дополнение мнений эксперта вероятностью возникновения событий; итог – распределение вероятностей)