Определение миссии, целей, стратегических целевых приоритетов организации и стратегии организации

Миссия рассмат­ривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия по­нимается как утверждение, раскрывающее смысл существования ор­ганизации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т.е. та уникальность, которая делает организацию отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

Миссия - это идеологическая, мировоззренческая установка организации, которая проясняет, чем является организация, какой она стремится быть, чем она отличается от других подобных организаций.
Миссия должна отражать:
1) целевые ориентиры организации на долгосрочную перспективу;
2) сферу деятельности (какой продукт организация предлагает покупателям);
3) философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации;
4) возможности и способы осуществления деятельности организации;
5) имидж организации.
Миссия дает возможность субъектам внешней среды представить организацию.
Важная роль принадлежит миссии в формировании корпоративного духа, установлении определенного климата в организации. Кроме того, миссия повышает действенность управления, т.к. обеспечивает стандарты по распределению ресурсов организации, расширяет для работников смысл их деятельности.
Важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, для того, чтобы понять ее всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности членам организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели — это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней опред-тся пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов. Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей.

Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

35. Методы стратегического анализа внешней среды организации

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

1. SWOT- анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны — преимущества организации; Слабости — недостатки организации; Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы— факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

2. SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

3. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:политических, экономических, социальных, технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Основные положения PEST – Анализа:“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

4. Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

5. 4.5 Метод взвешивания каждого фактора. Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

36. Методы стратегического анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке. Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности, расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем, а внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

1. SWOT- анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны — преимущества организации; Слабости — недостатки организации; Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

2. SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

37. Анализ конкурентного окружения фирмы. Понятие конкурентных преимуществ

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают: Доминирование нескольких поставщиков, большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей, недоступность товаров-заменителей, относительная незначимость производителя для поставщиков и т.д.

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Стратегические группы. В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Для своего бизнеса выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев.

38. Взаимосвязь стратегии и технической политики предприятия. Инновационные стратегии

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны на рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельной отрасли и др.

Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности.

Техническая политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и др. объектов фирмы.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы относятся:

1) проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки, стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

2) разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

3) проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4) организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

5) производство и реализация новых товаров фирмы.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Типы инвестиционной стратегии:

1. Наступательные инновационные стратегии – характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные стратегии – направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты–результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

3. Имитационные инновационные стратегии – используются организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

39. Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности. Международная и глобальная конкуренция

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.

Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства. Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления: выход на внешний рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финансовые и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; международный маркетинг; мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.

Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Существуют различные способы достижения сформулированной стратегической цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.

Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.

Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.

Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

Мировой рынок предъявляет очень жестокие требования к конкурентоспособности фирм. Но если товар или услуга фирмы успешно продаются на внешнем рынке, и продажи растут, то это свидетельствует о ее международной конкурентоспособности.

Возрастание значимости внешнеэкономической сферы, рост экономической взаимозависимости стран делает реальным получение выгод от глобальной конкуренции. Сегодня крупнейшие транснациональные корпорации (ТНК) и целые отрасли (например, телекоммуникации, электроника, автомобилестроение, авиакосмическая ) развиваются на основе глобальной конкурентной стратегии. Кратко ее суть заключается в том, что развитие фирмы в первую очередь зависит от успеха не на внутреннем, а на внешнем рынке. Слагаемые этого успеха могут выражать в росте объема зарубежных продаж, в увеличении количества зарубежных структур, контролируемых компанией (отделений, дочерних компаний), в расширении собственных сбытовых сетей.

С развитием научно-технического прогресса растут оптимальные и минимальные размеры предприятий в различных отраслях промышленности. Поэтому без ориентации на мировой рынок затрудняются оптимизация размеров фирмы и организация узкоспециализированных производств в наукоемких отраслях. В этих отраслях, выпускающих технически сложную и быстро морально устаревающую продукцию, невозможно раскрутить эффективное производство только на базе национального рынка. Даже таких емких рынков, как рынок ЕС, Японии, США.Таким образом, международная (глобальная) конкуренция объективно обусловлена процессом развития международного разделения труда и других факторов производства в условных научно-технического прогресса.