Как изменить организацию, изменяя организационную культуру

На семинаре директоров по программе изменения корпоративно! культуры (см. гл. 45. Размер организации), события начали приобре тать интересный поворот.

«Отлично, Майкл, Вы объяснили, как формируется организаци онная культура. Но Вы не рассказали, как ее изменить, - Эндрю Кейи исполнительный директор, смотрел на свой совет директоров. - А тако изменение нам определенно необходимо».

13-339

«Проблема изменения культуры, - ответил я, - еще и в том, что менеджеры считают, что ее можно включать или выключать, по же­ланию. На самом деле это совсем не так. Культура возникает в тече­ние длительного периода времени. И ее полезность, в частности, в том, что она обеспечивает стабильность, ту стабильность, в которой мы нуждаемся в своем ежедневном труде. Так что не ищите способов быстрого "ремонта", их не существует».

«Лучше всего представлять себе культуру как механизм, который ставит на место поведение и результат. Как менеджерам нам нужен результат. Для достижения результата необходимо определенное по­ведение. Если мы изменяем поведение в организации, мы можем чрез­вычайно быстро изменить ожидания людей. Но их отношения и их культура будут действовать против таких изменений в поведении, ре­зультатах и ожиданиях. Если же мы попытаемся изменить отношения и культуру непосредственно, мы будем пытаться влиять на следствие, а не на причину, и следовательно, потерпим неудачу».

«Лучший способ изменить поведение, результаты, ожидания, от­ношения и культуру - объяснить рассмотренную выше модель лю­дям. Затем надо выявить переменные, отвечающие за отношения и культуру, и понять, являются ли они конгруэнтными (соответствую­щими) нынешней ситуации. Я приведу вам несколько примеров куль­турных переменных в вашей организации, которые, на мой взгляд, не конгруэнтны. Многие люди считают, что один человек, работающий на одной машине, как это было во времена их отцов, будет эффекти­вен и сейчас. Но у некоторых ваших конкурентов один человек рабо­тает на 12 машинах. Аналогично, многие считают, что заработок дол­жен расти из года в год, независимо от достижений в производительности. Но в сегодняшней промышленности, нацелен­ной на снижение издержек, повышение производительности необхо­димо для выживания предприятий, и повышение заработка должно быть самофинансируемо».

Я посмотрел вокруг. «Нам надо выделить эти и другие культур­ные переменные, раскрыть их содержание, и помочь людям понять, что некоторые из их предположений, относительно данной организа­ции реальны, а некоторые - нет. Нам нужен прогресс на образова­тельном фронте, надо пропустить аргументы через сознание людей.»

«В то же самое время нам надо понять нынешнее поведение и результаты. Лучший способ сделать это - подключить системы ме­неджмента и регулирования (MCS). После этого мы можем помочь людям использовать эти системы для изменения их поведения и ре-

зультатов в том направлении, которое будет соответствовать нашим достижениям на образовательном фронте».

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change ten "t Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

' Культуру организации можно рассматривать состоящей из трех слоев- артефакты (наблюдаемые, физические проявления культуры), ценности, стоящие за культурными артефактами, и основополагаю­щие допущения, стоящие за ценностями (Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. -СПб.. Питер, 2001.-С. 556.).

13*

«Сопротивление изменениям! - фыркнул Роджер Гаррисон, ди­ректор по производству. — Вы не избавитесь от сопротивления изме­нениям. Это в человеческой природе». «Может быть, это и соответствует человеческой натуре, - отве­тил я; - но если бы мы оставляли это как оно есть, то так бы и жили в пещерах. История человечества—это длинный путь изменений. Наше превосходство над другими видами обусловлено нашей способнос­тью управлять изменениями. А управление изменениями означает уп­равление сопротивлением таким изменениям».

Таблица 48.1 АНАЛИЗ ЦЕНТРОВ СИЛЫ

«Наше первое усилие в анализе центров силы (см. табл. 48.1) пс казало шесть сил, направленных на изменения, и шесть соответств) ющих им сил, противодействующих изменениям. С чисто научно точки зрения могут быть возражения, что некоторые из этих сил boi се не являются силами. И могут быть возражения, являются ли пр< тиводействующие силы просто реакцией. Это в данном случае hi важно. Анализ центров силы лучше использовать в общении, чем научных изысканиях». ■

Анализцентров

Как управлять

Сопротивлением

Организации

Ее преобразованию

Анализ центров силы рассматривает

изменения с организационной точки зрения в терминах сил, которые направлены на изменения, и сил, которые противодействуют измене­ниям. Считается, что эти силы находятся в динамическом равнове­сии, а баланс сил может способствовать изменениям, а может не до­пускать их. Часто, когда менеджеры чувствуют противодействие сил, блокирующих изменения, они пытаются ответить увеличением уси­лий. Это может быть контрпродуктивным; соответствующие проти­водействующие силы могут в свою очередь нарастить усилия, что ведет к патовой ситуации. Иногда в тупик могут зайти отношения между менеджерами и работниками. Иногда тупиковое состояние может возникнуть между теми, кто за изменения, и теми, кто против. Причем первыми могут быть рабочие, а теми, кто против, - менедже­ры. Странно, но вполне реально!

Теория анализа центров силы говорит, что по сравнению с наращи­ванием сил, направленных на изменения, и возможным порождением описанной выше тупиковой ситуации, очень часто лучше работать над ослаблением сил, противодействующих переменам. Хотя на практике это легко сказать, но трудно сделать. Тем не менее часто это именно то, что следует сделать. Важно понимать, что ослабление сил, противя­щихся изменениям, порождает серьезный переговорный процесс с кон­кретными группами интересов. На этом не следует экономить.