Национальные особенности, влияющие на организационную культуру
Особенность модели влияния организационной культуры на организацию (модель В. Сате) заключается в том, что в эту модель автор включает семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решения; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.
Первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу. От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько в действительности люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных задач.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуникационных контактов в делах, по которым имеются разделяемые предположения, в этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Особо следует подчеркнуть, что содержание культуры также влияет на содержание коммуникаций: в одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Индивид чувствует себя принадлежащим организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации, а работники в этом случае могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности, или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать Осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В организациях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будет извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в одноименной модели Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дне. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на эффективность организации. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей», ^та „модель включает следующие три измерения:
«интеграция-дифференциация» - относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); «внутренний фокус внешний фокус» - данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
«средства (инструменты) - результаты (показатели)» - измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и т.д.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных вопросников». Поэтому модель может, использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации: модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и эффективностью работы организации. Ими предложена модель влияния культуры на эффективность деятельности организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они сформулировали ряд принципов и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию; связь с потребителем.