Система антикризисного управления персоналом
Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.
Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).
Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.
Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.
В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.
Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления.
Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.
Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.
Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.
Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.
Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.[16]
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.[17]
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельных функциональных подсистем:
а) подсистема управления наймом и учетом персонала;
б) подсистема управления трудовыми отношениями;
в) подсистема обеспечения нормальных условий труда;
г) подсистема управления развитием персонала;
д) подсистема управления социальным развитием;
е) подсистема развития организационной структуры управления;
ж) подсистема правового обеспечения управления персоналом;
з) подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (рис. 7.4.1).
Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рис.7.4.2).
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 7.4.3).
Рис. 7.4.1. Состав системы управления персоналом организации
Рис.7.4.2. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
| Тип организационной культуры | Форма управления | Рычаг управления | Области целеопределения |
| Органическая Предпринимательская Бюрократическая Парципативная | Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая | Авторитет Деньги Сила Закон | Групповые интересы Максимальная прибыль Воля начальства Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства |
Рис. 7.4.3. Индикаторы типов организационных культур
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения.[18] В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (ФУ коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ - рыночная), и к установкам властей (ФУ - бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ - демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры – дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какова основная цель кадровой политики в условиях кризиса?
2. Каковы основные задачи кадровой политики в условиях кризиса?
3. Дайте определение кадровой политики.
4. Какими свойствами должна обладать антикризисная кадровая политика?
5. Каковы основные черты антикризисной кадровой политики?
6. Каким требованиям должна отвечать рационально построенная финансовая служба предприятия в условиях кризиса?
7. Что подразумевают под собой принципы антикризисного управления персоналом?
8. Как классифицируются принципы антикризисного управления персоналом в зарубежной литературе?
9. Перечислите общие принципы антикризисного управления персоналом.
10. Дайте характеристику принципа горизонтального сотрудничества.
11. Что входит в понятие целостной системы антикризисного управления персоналом?
12. Какие звенья персонала считаются ключевыми в антикризисном управлении?
13. Что входит в состав системы управления персоналом организации?
14. Как выглядит схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации?
15. Каковы индикаторы типов организационных структур?
16. Перечислите основные формы управления и дайте их характеристики.
Тесты:
1. В обычных условиях кадровая политика ориентирована на:
а) тех, кто больше работает;
б) развитие;
в) выплату премий и дополнительную мотивацию;
г) выживание.
2. Основной целью кадровой политики в условиях кризиса является:
а) обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала;
б) выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала;
в) обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала и выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала;
г) лидерство в отрасли.
3. В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решения следующих задач, кроме:
а) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разрабатывать и реализовывать программу выживания и развития предприятия;
б) формирование инновационной структуры организации;
в) реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;
г) сохранение ядра кадрового потенциала организации.
4. Рациональная организация финансовой службы не руководствуется следующими принципами:
а) выделение наиболее существенных участков финансовой работы;
б) совмещение в одном участке родственных направлений финансовой деятельности;
в) максимальное сокращение численности персонала;
г) обеспечение прямого выхода на руководителя финансовой службы.
5. Какое утверждение не отражает сущности принципов антикризисного управления персоналом:
а) базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности;
б) отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы;
в) включают научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации;
г) исполнение решений по результатам внутренних и внешних проверок.
6. К общим принципам государственной кадровой политики не относятся:
а) преемственность;
б) бюрократизм;
в) конкретно-исторический подход;
г) сменяемость.
7. К группе общих принципов антикризисного управления персоналом можно отнести все принципы, кроме:
а) равных возможностей;
б) командного единства;
в) горизонтального сотрудничества;
г) соблюдения уровня компетентности.
8. Антикризисное управление персоналом не предполагает:
а) формальную организацию работы с персоналом;
б) демократического стиля управления;
в) повального увольнения персонала;
г) заботливого отношения к нуждам людей.
9. В состав системы управления персоналом не входит:
а) подсистема управления развитием персонала;
б) подсистема финансовой деятельности;
в) подсистема управления социальным развитием;
г) подсистема развития организационной структуры управления.
10. Какое понятие не входит в систему способов кадрового маркетинга в антикризисном управлении:
а) поиск перспективных студентов младших курсов вузов и колледжей для работы на каникулах;
б) взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала;
в) составление производственных программ;
г) сотрудничество с государственной службой занятости.
11. Сколько типов исторических организационных культур различают в антикризисном управлении персоналом?
а) 5;
б) 3;
в) 4;
г) 2.
12. Для парципативной организационной культуры характерна следующая форма управления:
а) коллективистская;
б) бюрократическая;
в) демократическая;
г) рыночная.
13. Авторитет как рычаг управления используется в:
а) бюрократической организационной культуре;
б) органической организационной культуре;
в) предпринимательской организационной культуре;
г) парципативной организационной культуре.