Организационные отношения в системе менеджмента

Наука и искусство управления состоит в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать (передавать) полномочия подчиненным. Процесс делегирования, как сердцевина всей управленческой деятельности, напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – добиться выполнения работы другими лицами» (М.Фоллет).

Делегирование означает передачу руководителем задач и полномочий вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; активизировать «человеческий фактор;увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегироваться (передаваться) могут как полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ, но не ответственность.

По своей сути полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других работников.

Руководство невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. Поэтому ресурсы составляют первую часть полномочий. Вторую часть полномочий составляет ответственность.

Ответственность – это обязательство работника выполнить делегируемые ему задачи и отвечать за ее решение. Работник, на которого возложена ответственность, может лично не выполнять задачу, однако он отвечает за результат выполнения задачи перед тем, кто ему передает полномочия. Поэтому ответственность не делегируется, а возлагается.

Организационные принципы делегирования:

- скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом;

- принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов;

- принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных;

- принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше;

- принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты;

- принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Различают линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Ими наделяются линейные руководители.

Процесс делегирование линейных полномочий осуществляется по скалярным цепям, которые называют «цепи команд» - скалярный процесс. Скалярные цепи создают иерархию – уровни управления, которые образуются потому, что возможности человека осуществлять управление ограничены. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Штабные (аппаратные) полномочия – это право советовать и помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, и штабному персоналу.

Штабными полномочиями наделяются руководители штабов – различных подразделений.

Штабные полномочия бывают четырех видов: рекомендательные, обязательного согласования, функциональные и параллельные.

Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию линейного руководства. Формируется консультативный аппарат из специалистов определенного профиля: правовые проблемы (рекомендации и советы юриста), обучение персонала и другие. Линейный руководитель может обращаться к нему. но не обязан следовать советам, и может принять их или отвергнуть.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководства необходимость согласовать определенный круг решений со штабным обслуживающим персоналом. Линейное руководство должно обсудить ситуации со штабным аппаратом, но на самом деле не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

Например, прежде чем отделу маркетингу (или производственному отделу) реализовать новый продукт, аппарат по исследованию рынка должен провести оценку реализации. Линейное руководство может принять или не принять оценку. Однако правила предприятия требуют оценки до того, как будет реализован новый продукт.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, называют функциональными руководителями.

Параллельные полномочияозначают право отклонять определенные решения линейного руководства. Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Например, параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Функции, которые следует делегировать:

– рутинную работу, отнимающую много времени;

– подготовительную работу (составление проектов, черновиков, предложений);

– работу, требующую специальных профессиональных знаний;

– участие в заседаниях и собраниях, где присутствие не обязательно;

– среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут быть важным стимулом для подчиненного.

Делегировать не следует:

– определение основных направлений развития;

– принятие устава и внесение изменений в него;

– руководство сотрудниками и мотивацию их труда;

– утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов;

– задачи особой важности;

– задачи высокой степени риска;

– принятие решений о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия;

– увольнение сотрудников;

– срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

Кому и как можно делегировать?

Делегировать можно только сотрудникам, находящимся в подчинении (необязательно самым хорошим, так как делегирование – это возможность для приобретения определенного опыта и практики).

Следует придерживаться правил делегирования:

– делегировать заблаговременно;

– учитывать способности и возможности сотрудников;

– делегировать работу целиком, а не по частям;

– одну и ту же работу нельзя делегировать нескольким работникам;

– оформлять делегирование приказом;

– не вмешиваться в ход работы без крайней необходимости;

– дать возможность сотруднику, выполнившему работу, самому представить ее высшему руководству, или участвовать в ее представлении;

– осуществить контроль по итогам работы.

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе работы. Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления в организации. Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала. но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Инструкция упорядочивает потоки информации в организации. формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Однако инструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.