Организационные отношения в системе менеджмента

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функ­циями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть сово­купностью официально предоставленных прави обязанностейса­мостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и вы­полнять действия в интересах организации.

Полномочия - Организационное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнения определенных задач.

Пределы полномочий определяются уставами, положениями, Должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специ­фичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои пол­номочия и распределять их между подчиненными, что дает воз­можность освободиться от второстепенных дел и приблизить при­нятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации мо­жет осуществляться двумя путями:

- на основе единоначалия иразделения полномочий.Это пред­полагает, что полномочия принимаются только из рук непосредст­венного руководителя, который затем без крайней нужды не вме­шивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

Единоначалие является также принципом управления, в соот­ветствии с которым недопустимо руководство через голову (из­вестный из истории средних веков принцип феодального вассали­тета гласит, что «вассал моего вассала - не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

- на основе множественного подчиненияи поглощенияполно­мочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмеши­ваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управ­ления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уров­ням управления. В результате их обладатели получают необходи­мые права для принятия самостоятельных решений по определен­ному кругу вопросов без их обязательного согласования с руковод­ством.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, сту­пеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий,ранг каждого участника управ­ленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и вы­ступает как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:

1) характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соот­ветствующего уровня. В обратном направлении действует разде­ление труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в до­полнительных полномочиях, необходимых для принятия реше­ний;

2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указа­ния, больших полномочий исполнителю не требуется;

3) личными особенностями исполнителей (опытом, образо­ванием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий мо­жет быть предоставлено больше;

4) морально-психологическим климатом в организации. Ес­ли он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

Количественно масштабы полномочий характеризуются вели­чиной ресурсов, которыми данный уровень управления может рас­поряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организа­ции исходят из:

- достаточности их для решения поставленных задач;

- увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаи­модействовать;

- обеспечения четкости линии полномочий, известности, от ко­го они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответ­ственность;

- обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно ре­шать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий.

Распорядительныепредполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномо­чия бывают общими, линейными и функциональными.

1. В рамках общих полномочий принимаются решения, свя­занные с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Ими обладает высшее руководство.

2. Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, оз­начают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­жение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно об­ладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управле­ния технологическими процессами, организации труда персонала, приема и уволь­нения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприят­ного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

3. Функциональные полномочия сводятся к принятию реше­ний о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения рабо­ты лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руково­дителям. Для сохранения единства управления содержание и объ­ем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны спринятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

Обладатели рекомендательных полномочийпри необходимо­сти могут давать советы, каким образомлучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими пол­номочиями обладают, например, консультанты.

Обладатели полномочий, которые можно назвать представи­тельскими,по поручению руководства:

1) обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

2) проверяют в установленных рамках деятельность ниже­стоящих субъектов, получают от них необходимую информацию (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочиямогут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочиясостоят в том, что их об­ладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отноше­ние к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

1) предостерегающие полномочия. Ими располагает, напри­мер, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соот­ветствие таких решений действующим правовым нормам, указы­вают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под доку­ментом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

2) блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности,то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, ак­тивные действия иих последствия. Различают два вида ответст­венности: общую и функциональную.

Общая имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руко­водитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением кон­кретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие дей­ствия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за бо­язни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае име­ет место их централизация,а во втором - децентрализация.Но ни та, нидругая не бывают полными.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, всилу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваи­вать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновре­менно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к то­му, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о принятии по ним более обстоятельных и детализиро­ванных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влия­ют следующие обстоятельства:

1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролиро­вать (если она высока, соответствующие полномочия обычно цен­трализуются);

2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, ре­шения принимаются на высших уровнях управления);

3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентра­лизовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет вре­мени для передачи информации или консультаций и решения луч­ше принимать высшему руководству);

6) исторические традиции организации;

7) наличие кадров, способных принимать квалифицирован­ные решения на низовых уровнях.

Централизацияуправленческих полномочий:

- облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;

- устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразде­лении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;

- облегчает контроль и координацию работ. Однако централизация приводит:

- к большим затратам времени на передачу информации, ее по­терям, искажениям;

- принятию решений лицами, в силу своего положения ото­рванными от жизни и плохо представляющими себе конкрет­ную ситуацию;

- невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хо­рошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

Значительное усложнение производственных и информацион­ных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организа­цию, степени их самостоятельности, территориальной разбросан­ности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обуслови­ли тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализацияпозволяет:

- быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отра­жающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;

- отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством при­нимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за под­разделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению кон­фликтов.

В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:

- слабый учет или даже игнорирование в принимаемых реше­ниях интересов других участников управления и организа­ции в целом вследствие обособленности процесса их выра­ботки;

- узость и тактический характер решений;

- необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.

Делегирование полномочий –Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Грамотное делегирование

– разгружает руководителя;

– повышает качество работы за счет передачи дел специалистам;

– мотивирует работников, создавая им дополнительные возможности удовлетворения некоторых потребностей.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

­ подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

­ подчиненный не будет получать от другого начальника указаний через голову своего непосредст-венного руководителя;

­ подчиненный знает свои права и обязанности, без каких-либо неопределенностей;

­ исполнитель свободен в своих действиях, – чем менее заметно участие руководителя в выборе пу-тей реализации поставленных задач, тем лучше;

­ исполнитель уверен в своем праве индии на продуманный риск и в праве совершенствования ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной в деятельности аппарата управления;

­ будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

­ подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля ходя выполнения работы и да-вать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

­ будут установлены положительные стимулы.

Коллективное управление

Коллективное управлениепредполагает, что руководитель пе­редает дело выработки ипринятия решения группе подчиненных во главе с наиболее опытным из них. Сам он создает необходимые для работы условия, ставит задачи, формулирует требования, раз­решает возникающие конфликты, консультирует.

На уровне организации коллективное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах. В процессе их работы решаются вопросы ор­ганизации и регламентации труда и отдыха, вознаграждения, заня­тости, развития рационализаторства и изобретательства и пр.

Превосходство коллективных решений над индивидуальными обусловлено:

- наличием у группы большей информации;

- объединением интеллектуального потенциала участников;

- возможностью принять взвешенное решение;

- возникновением духа соревнования, повышающего актив­ность каждого в деле выдвижения новых идей;

- возможностью быстрого обнаружения и исправления оши­бок и пр.

Чем выше уровень развития группы, тем эти преимуще­ства значительнее.

Коллективное управление эффективно в следующих случаях:

1) при необходимости найти решение многоаспектной задачи на основе объединения знаний и опыта специалистов разного про­филя;

2) если требуется обеспечить участие в решении проблемы всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, что стимулирует их заинтересованность в дальнейшей работе;

3) когда нужно объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и которые не желают целиком брать на себя ответственность за их решение, но готовы разделить ее с другими;

4) когда необходимо улучшить внутренние отношения и об­мен информацией в организации, обеспечить решению широкую поддержку.

Коллективное управление не целесообразно, если:

- проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей конкретных лиц и они должны работать над ней самостоятельно;

- решение уже принято руководителем, и тот считает его един­ственно верным;

- имеется очевидный вариант и нет смысла искать лучший;

- способности членов группы существенно различаются, они недостаточно понимают свои задачи, не умеют наладить эф­фективное сотрудничество;

- существует опасность утечки коммерческой информации;

- отсутствует время на обсуждение;

- требуется строгая логичность мышления.

Коллективное управление несет в себе ряд опасностей:

1) повышенный риск принимаемых решений, обусловленный Разделением ответственности между участниками, надеждой каж­дого на остальных и одновременно его желанием выделиться;

2) игнорирование информации, не совпадающей с общими ус­тановками, что затрудняет поиск оригинальных вариантов;

3) консерватизм отдельных участников (особенно если они численно преобладают);

4) ограничение числа обсуждаемых альтернатив из-за нежелания лишний раз утруждать себя поиском решений даже после появления новых возможностей или препятствии, учитывать практические трудности;

5) подверженность групповому давлению.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их количества, социального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В ре­зультате повышается сплоченность, взаимная поддержка и ответ­ственность и улучшается морально-психологический климат.

Успех коллективного управления определяется:

1) хорошим пониманием задач, ответственностью каждого за свой участок работы, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого;

2) активным обменом информацией;

3) своевременным поощрением;

4) хорошей организацией работы;

5) размерами группы.

Крупный коллектив способен решать сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают большим совокупным опытом, знаниями и квалификаци­ей. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении про­блем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты сокращается, а ее общая эффективность падает, поскольку возникают «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, противоборствующие друг другу неформальные группи­ровки.

2. Методы и функции управления

Функции управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

в основе функции – процессный подход.

Последовательность функций: планирование- организация – мотивация – контроль.

координация – сквозная.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2) целевая направленность этих работ;

3) обособленный комплекс выполняемых задач.

Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание (набор действий в рамках функции), процесс осуществле­ния (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение.

 функции управления организацией, их распределе­ние по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда.

Любое воздействие на управляе­мую систему может быть реализовано только через функции уп­равления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаи­мообусловленность структуры и функций управления.

 выделение функций управления помогает совершенствова­нию управленческого процесса, обобщению и передаче управ­ленческого опыта.

 изучение функций управления да­ет понимание сущности управленческой деятельности.

Выделяют общиеи конкретные,или специальные, функции.

Общие рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе,

Конкретные,или специальные - как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления.

Общие функции: планирование- организация – мотивация – контроль-координация.

Планирование— это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация— это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления.

Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Так как конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, то перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления и уровня декомпозиции самих функций.

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое уп­равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ством, которые выделились в процессе разделения труда в управ­лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Среди конкретных функ­ций управления можно выделить

 функции управления ресурса­ми,

 функции управления процессами

 функции управления ре­зультатами.

Функции управления ресурсами.Организации в процессе сво­ей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соот­ветственно выделяют конкретные функции:

• управление запасами;

управление финансами;

• управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами.Влюбой организации проте­кает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления:

• управление материально-техническим снабжением;

• управление основным производством;

• управление вспомогательным производством;

• управление обслуживающим производством;

• совершенствование управления;

• управление сбытом;

• управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами.Крезультатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ­ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ственно выделяют конкретные функции:

• управление качеством;

• управление производительностью;

• управление затратами и т.д.

Управление производством руководитель осуществляет с помощью различных методов управления. Если цель отвечает на вопрос – что?, то методы управления - как?(наиболее эффективно, с наименьшими затратами).

Методы управления - это способы, средства и приемы воздействия управляющей системы на управляемую с целью достижения поставленной цели при эффективном использовании трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Направленность методов управления всегда одна – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Методы управления складываются в определенный организационный механизм. Этот механизм формируется на разной основе – административной, экономической и социальной.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

Экономи­ческие методы основываются на правильном использовании эко­номических законов и по способам воздействия известны как ме­тоды пряника.

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и извест­ны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чув­ство долга, стремление человека трудиться в определенной орга­низации, культура трудовой деятельности.

Эти методы отличает прямойхарактер воздействия: любой регламентирующий и адми­нистративный акт подлежит обязательному исполнению. Для ад­министративных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а так­же актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психо­логических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчиты­вать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управленияосновываются на отно­шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуще­ствляются в форме организационного и распорядительного воз­действия.

Организационное воздействиенаправлено на организацию про­цесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организа­ционно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем дол­жен заниматься работник управления, и представлено положени­ями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений со­ставляется штатное расписание данного подразделения, организу­ется его повседневная деятельность. Применение положений по­зволяет оценивать результаты деятельности структурного подраз­деления, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

· качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);

· технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

· эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

· трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

· финансово-кредитные (размер собствен­ных оборотных средств, погашение ссуд банка);

· нормативы рента­бельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

· материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

· организационно-управленческие нормативы (пра­вила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нор­мирование информации, так как ее поток, объемы постоянно воз­растают. В условиях функционирования в организации автомати­зированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре организации.

Организационно-методическое инструктированиеосуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в орга­низации. В актах организационно-методического инструктирова­ния даются рекомендации для применения тех или иных современ­ных средств управления, учитывается ценный опыт, которым об­ладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования от­носят:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функ­циональные обязанности управленческого персонала;

· методиче­ские указания (рекомендации), описывающие выполнение комп­лексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

· методические инструкции, которые определяют по­рядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие по­следовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нор­мативными. Они издаются руководителем организации, а в случа­ях, предусмотренных действующим законодательством, — со­вместно или по согласованию с соответствующими общественны­ми организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействиевыражается в форме приказа, рас­поряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Они издаются, чтобы обеспечить со­блюдение, исполнение и применение действующего законодатель­ства и других нормативных актов, а также для придания юридиче­ской силы управленческим решениям.

Приказы издаются линей­ным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделе­ния, службы организации, начальником функционального подраз­деления.

Приказ — это письменное или устное требование руково­дителя решить определенную задачу или выполнить какое-то задание.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставлен­ной задачей или заданием.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый по­рядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства.

В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономический мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование,которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С по­мощью планирования определяется программа деятельности ор­ганизации. После утверждения планы поступают линейным руко­водителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по опре­деленному ряду показателей.

Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и орга­низует работу коллектива, используя методы управления персона­лом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли организации. Ру­ководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспе­чивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимо­сти продукции и реальные результаты в этом направлении. Огром­ное значение в системе материального стимулирования имеет эф­фективная организация заработной платы в соответствии с коли­чеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием созда­ния целостной, эффективной и гибкой системы управления эко­номикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функ­ционирования любой организации, которая имеет четко разрабо­танные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономиче