Дифференцированная система оплаты труда

Кейс №5

Коммерческий банк ПАО «Балткредит» занимает одно из лидирующих мест на рынке. Стабильные доходы, грамотная политика управления, тщательный подход к выбору клиентов обеспечили банку финансовую и коммерческую устойчивость.

Кроме того, в банке была выстроена система управления персоналом, которая, с точки зрения руководства, делала его одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке труда.

В банке внедрена система дифференцированной оплаты труда, в соответствии с которой все работники делятся на три категории по уровню компетенций и опыта работы. Так, наивысшей категорией является категория Н (high), средний М (medium), нижний L (low). При приеме на работу отдавалось предпочтение уровню Н, однако работнику присваивалась данная категория только после испытательного срока и оценки его уровня собственными службами банка, которая проводится 2 раза в год. Оценка уровня работника осуществляется на основе системы ключевых компетенций (инициативность, умение работать в команде, уровень профессионализма, умение достигать поставленных целей, лидерские качества (для менеджеров), генерирование идей, ответственность и др.) и выполняется непосредственным руководителем, проставляющим баллы по каждой компетенции. В результате, чем выше балл набрал сотрудник, тем выше у него заработная плата.

Повышение заработной платы не является безусловным следствием оценки компетенций. Для этого компания должна иметь соответствующие резервы и достаточные финансовые средства. Также оценивается рынок труда и среднерыночные зарплаты. Повышение заработной платы осуществляется только тогда, когда работник имеет высокий бал за компетенции, его зарплата ниже аналогичной на рынке и компания имеет возможность увеличения фонда оплаты труда.

Однажды к HR менеджеру обратился сотрудник Логинов А.В. с претензией на низкую заработную плату. По среднерыночным меркам заработная плата была выше, чем у аналогичных должностей в других банках. В результате выяснилось, что пообщавшись в неформальной обстановке с коллегами, Логинов выяснил, что его заработная плата ниже, чем у других работников, занимающих точно такую же должность. Переговорив с непосредственным начальником и не получив удовлетворительного объяснения, Логинов обратился к HR менеджеру. Тем не менее, выяснив, что руководство отдела, в котором работает Логинов, недовольно результатами его труда, HR менеджер оставил жалобу без внимания.

В течение нескольких месяцев аналогичные жалобы поступили еще от нескольких сотрудников. Руководством банка было принято решение провести исследование лояльности персонала и его удовлетворенности условиями труда. Результаты оказались следующими:

89% респондентов подтвердили лояльное отношение к банку,

87% не имели претензий к организации трудового процесса,

82% респондентов были удовлетворены условиями труда,

49% респондентов имели претензии по системе оплаты и компенсационному пакету.

Последняя цифра показывала, что более половины сотрудников недовольны системой оплаты труда, с это значит, что в компании имеются большие проблемы с персоналом. Конкретизировав вопросы, специалисты HR отдела выяснили, что только 59% респондентов понимают суть компенсационной системы, в то время как 42% заявили о полном непонимании, почему их зарплата отличатся от коллег.

Как заявил руководитель исследовательской группы Иван Макаров, работники в целом понимают систему оплаты труда, однако, вникать в теоретические тонкости системы, мало у кого есть желание. Каждого работника больше интересует его собственная зарплата, а не заработная плата вообще, в целом по банку. Также, в компании не принято прямо заявлять о том, что работник плохо работает или недостаточно компетентен, так как это, с точки зрения руководства, может привести к демотивации. «Представьте себе, - говорит И.Макаров, - если руководитель прямо заявит своему подчиненному: мне не нравится, как ты работаешь, ты ленишься и не дотягиваешь до приемлемого уровня. Как вы думаете, захочет ли работник дальше выкладываться и стремиться к росту? В большинстве случаев, это его просто обидит или вынудит уйти». В свою очередь, недовольство существующей системой оплаты труда ведет к снижению заинтересованности работников в развитии и росте, вызывает безразличие к компании, вынуждает искать более доходные рабочие места. Подобное недовольство может вызвать желание уволиться. Отсюда возникает риск потери специалистов, массового увольнения людей.

Руководство «Балткредит» приняло решение о проведении исследования системы стимулирования и компенсации персонала и разработки более адекватной системы оплаты труда. Потратив значительные ресурсы на разработку дифференцированной системы оплаты, компания не хочет вносить существенные изменения в систему стимулирования. Возможно ли банку избежать угрозы увольнения и снижения лояльности персонала?

Вопросы к кейсу.

1.Причины непонимания работниками системы компенсаций и оплаты труда.

2.Если просто запретить работникам оглашать свою заработную плату, сможет ли это решить проблему недовольства?

3. Как наладить систему открытого диалога с руководителем с тем, чтобы избавить персонал о убеждения, что заработная плата зависит от личных отношений с руководителем?

4. Как при сохранении дифференцированной системы оплаты труда обеспечить ориентацию работников на рост эффективности, а не на сравнение с другими?

5.Стоит ли изменять систему оплаты труда?

6.Насколько дифференцированная система оплаты труда является эффективной?

7. Как лояльность персонала влияет на результативность деятельности всей компании?

8.Предложите более эффективную систему оплаты труда для банка.

9.Действительно, с вашей точки зрения, угроза для компании существует?