Виды стратегических позиций

• Что делает компанию особенной?

• Атрибуты товаров или услуг, качество или цена, месторасположение или тип потребителей?

В основе отличий компаний от конкурентов может лежать, например:

ü Факторы восприятия потребителей;

ü Сегменты рынка

ü Доли рынка

ü Операционные/ технологические преимущества

ü Патентованные товары, технологии, деловые способности или взаимоотношения

ü Каналы продаж

Каждый из этих подходов открывает определенные возможности

Факторы потребительского восприятия

• Подход «лучше, быстрее, дешевле», основанный потребителями отличий вашей компании и ее товаров и услуг от конкурентов и их продукции.

Ключевые факторы потребительского восприятия:

• Цена

• Качество

• Потребительские свойства товара/ услуги

• Социальные аспекты (экология и пр.)

• удобство

• Сосредоточение на факторах потребительского восприятия - самый распространенный метод, позволяющий добиться, чтобы компания отличалась от конкурентов.

• Различия воспринимаются как наиболее простое и понятное средство успешной конкуренции.

• Формирование различий и их поддержание - одна из самых трудных задач.

• Например: по цене

• Другие факторы восприятия гораздо труднее, придется потратить значительные средства на маркетинг и рекламу.

• Но если удастся – сформируете базу лояльных потребителей, четко осознающих различия!

• Сегменты рынка

В основе стратегии лежит ориентация на определенную часть всего рынка.

В число возможных способов сегментирования рынка входят:

■ географическое местоположение;

■ возраст, доходы, интересы, размер семьи и т. д. потребителя (для поставщиков потребительских товаров);

■ «возраст», размеры и/или отрасль обслуживаемых предприятий (в компаниях, обслуживающих другие фирмы);

■ конкретная потребность потребителей.

• Решение об ориентации на определенный сегмент или «нишу» рынка открывает новым и/или небольшим компаниям возможности завоевать разнообразные конкурентные преимущества.

• Если вы поставляете товары на крупный общий рынок, значит, вы достаточно легко обретете популярность и доверие на более сфокусированной его части.

• Ориентация на небольшой по размерам рынок позволяет компании получить специальные навыки и опыт, что облегчает непосредственную конкуренцию с другими фирмами.

• Например, консультанту по персоналу, который специализируется на обслуживании больниц, намного проще привлечь - медицинские организации, чем общему консультанту по управлению персоналом.

• Если захотите выйти на глобальный рынок, вы можете выбрать определенный регион, тот, который еще не освоен и где вы сможете стать лидером.

• Например, в США - очень высокая конкуренция, а в Австралии - рынок невелик, но - успех

Доля рынка

• Стратегия основывается на формировании крупной потребительской базы и контроле над ней.

• При условии достижения этой цели вы получаете значительное конкурентное преимущество.

• Таким образом, ваша цель — выход в лидеры рынка.

• (нап-р : рынок Coca-Cola b Pepsi – сложно)

Операционные и/или технологически преимущества

Завоевание устойчивых конкурентных преимуществ посредством оптимизации внутренних процедур, операций или технологий, что позволяет добиться повышения прибыли.

(нап-мер: управление запасами – постоянное присутствие товара на рынке)

• Уникальные товары, технологии, деловые способности или взаимоотношения

• Патенты, технологические процессы, авторские права.

• Каналы продаж

• В некоторых случаях вы имеете возможность выделить свою компанию из общего ряда с помощью определенных методов охвата потребителей, а также продажи товаров или услуги.

• Например, Dell

• Интернет

• Например, компания Tupperware

Преимущество первого хода

• захват значительной доли рынка до момента входа на него конкурентов;

• приобретение ключевых стратегических партнеров, что ограничивает выбор припозднившихся конкурентов;

• привлечение талантливых работников и менеджеров;

• «захват» внимания медиа;

• «узурпация» источников финансирования (венчурного капитала) .

• Стратегия, направленная на завоевание преимущества первого хода, предполагает как риски, так и выгоды.

• Большинство фирм не способны оградить себя от конкуренции непреодолимыми барьерами на входе

• (н-р дженерики)

Брендинг

Многие компании все чаще выбирают стратегию, базирующуюся на целенаправленных усилиях по созданию брендов.

• Приобретение известного марочного имени означает упрочение взаимоотношений потребителей и компании, что приводит к ослаблению конкуренции.

• Обладание брендом влечет за собой множество преимуществ.

• брендинг обходится дорого. Приобретение известности сопряжено с огромными расходами на маркетинг и рекламу.

• Настоящий бренд внушает потребителям доверие к вашим товарам и услугам, так как воспринимается как гарант стабильности качества товара, цены, сервиса или удобств.

• Вы отнюдь не обязаны обещать самое высокое качество или самую низкую цену.

• Секрет успеха в постоянстве.

Риски

• Любой бизнес предполагает риск. Только самые наивные и неопытные предприниматели полагают, что их бизнес изначально «обречен на победу».

• Работая над этим разделом плана, попытайтесь рассмотреть различные риски, с которыми может столкнуться новое предприятие.

• Оценка рисков демонстрирует всем специалистам, что вы объективно рассматриваете сложившуюся в отрасли и на рынке ситуацию и осознаете масштаб угроз.

Типы риска

q Рыночный риск.

Рынок может не отреагировать на ваши товары или услуги в силу своей неготовности или отсутствия реальных потребностей. Преодолеть рыночные риски очень трудно.

q Конкурентный риск.

Конкурентная ситуация изменяется, и на рынок входят новые конкуренты. Одновременно присутствующие на рынке компании изменяют позиционирование товаров или услуг, что означает упрочение их позиций в рыночном соперничестве. Вы должны продумать сценарии, предусматривающие варианты действий конкурентов в результате вашего входа на рынок, так как в этом случае конкурентная среда неизбежно изменится.

q Технологический риск.

Вы можете столкнуться с тем, что идея или технология, лежащие в основе вашей продукции, не срабатывают. В зависимости от особенностей вашей компании, а также от типа товаров и услуг, эти риски могут быть как крайне опасными, так и несущественными. Способны ли вы быстро и эффективно усовершенствовать технологию, если ваш бизнес столкнется с существенными технологическими рисками?

q Товарный риск.

Нарушаются сроки разработок или производства товара, потребители столкнулись с проблемами в его использовании. Риски данного типа во многом напоминают технологические, но распространяются на простые по своему устройству товары.

q Управленческий риск.

Вы столкнулись с трудностями в организации массового производства и управлении ростом компании.

Возможно, проблемы связаны с ошибками в менеджменте, ограниченностью во времени, неудачным размещением производства. Вы должны продемонстрировать конкретные шаги, которые будут предприняты для снижения или устранения подобных рисков.

q Риск, связанный с капитализацией.

Вы недооценили затраты или переоценили доходы, и у вас возникли проблемы с финансированием деятельности компании. Наилучший способ избежать этих рисков — реалистичный бюджет и обеспечение финансирования. Найдите инвесторов, способных предложить по мере роста компании дополнительные денежные средства.

q Глобальный риск.

Занимаясь бизнесом в международном масштабе, вы можете столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые способны приостановить или даже прекратить вашу деятельность, сократить доступ на ваш рынок или препятствовать получению поставок.

• Для того чтобы продемонстрировать баланс рисков и возможностей, обычно используется матрица, отображающая сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и потенциальные угрозы (SWOT).

• Она позволяет быстро оценить положение вашей компании