Диагностика антикризового управления предприятием

Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначительность экономического, особенно управленческого, понимание этой категории обусловленная двойственной природой кризиса, что одновременно творит и разрушает, то есть создает предпосылки для последующего развития и лишает от неэффективной стратегии бизнеса.

В соответствии с теорией, которая акцентирует внимание на разрушительной функции кризиса, последнее предлагается воспринимать как ситуацию, что угрожает существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком понимании требует немедленного преодоления, локализации следствий методами антикризисного управления для сохранения материальной основы продолжения хозяйственной деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Своевременное распознавание признаков и природы кризисы, ее локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и возобновления платежеспособности - вот неполный перечень заданий диагностики в антикризисном управлении.

Однако проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу малоисследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется длительным функционированием предприятий в условиях плановой экономики, что исключает кризисы. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике науки управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Любое предприятие является системой потому, что состоит из взаимозависимых элементов, связей, отношений и обеспечивает их целостность. Система может находиться в стойком или в шатком состоянии. Процессы развития экономических систем являются периодическими и не всегда управляемыми. Осложнение системы организации производства требует реформирование процесса управления, его опережающего развития.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предусмотреть или распознать кризис должно определять эффективность управленческих решений.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мероприятий и решений из диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику (предупреждение).

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции есть фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значительную в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, осуществляемая с помощью дисконтирования денежного потока на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, ее этапов, и оценка рыночной стоимости действующего предприятия включают фактор времени.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты из выявления причин, которые препятствуют оздоровлению предприятия, и радикализации мероприятий, которые возобновляют его платежеспособность. Для предприятий, которые достигли стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса а следовательно и необходимость диагностики заключается в оценке дефицита средств, необходимых для осуществления производства и расчетов с кредиторами.

Индивидуальность социально-экономической системы требует объединение диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мероприятий превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризових мероприятий, но не наоборот.

Первая стадия кризиса, по большей части скрытая, - это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности предприятия, снижения его рентабельности и размера получаемой прибыли. Вследствие этого ухудшается финансовое состояние предприятия, сокращаются источники и резервы его развития. Антикризисное решение этих проблем может находиться как в области пересмотра стратегии и реструктуризации предприятия, так и его тактики, что ведет к уменьшению расходов, сокращения штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышения производительности труда и тому подобное. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цель и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса - убыточность производства. Эта проблема взвешивается средствами стратегического управления и реализуется с помощью добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания проблем отличаются от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третью стадию кризиса отождествляют с практическим отсутствием собственных средств и резервных фондов в предприятия. Это негативно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и совместно со значительным сокращением производства, поскольку подавляющая часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживания кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации его финансово-экономического состояния требуют применение экстренных мероприятий по поиску средств для их осуществления. В случае неприятия таких оперативных мероприятий наступает кризис ликвидности и, как следствие, - банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, которые характеризуют кризис, и уровня риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта применения оборотных средств.

Четвертая стадия кризиса - состояние острой неплатежеспособности. В предприятия отсутствующая возможность финансирования даже цикла простого воссоздания и осуществления платежей по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза полной остановки или приостановки производства, и, как следствие, - банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, платежеспособности дает возможность установить наличие факта финансовой несостоятельности и способы нейтрализации ее через процедуру банкротства.

Исследование причин, которые обусловливают процесс антикризисного управления, дает возможность классифицировать факторы возникновения кризисной ситуации на предприятии:

1. внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения;уровень доходов и накоплений;величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; палитико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция.

2. внутренние факторы:ошибочная рыночная философия предприятия;нерациональное использование ресурсов и низкое качество менеджмента и маркетинга; несоответствие управленческой и организационной культур предприятий по его технико-технологической структуре.

Проблема специфичных способностей экономической диагностики в антикризовом управлении включает:

- изучение новых качеств объекта управления в результате развития социально-экономической системы;

- выявление причинно-следственных связей в процессе розвития объекта и субъекта управления;

- Определение границ экспертных знаний менеджеров и использованных экспертных систем в диагностировании кризиса, его предупреждение и выход из него;

- необходимость повышения эффективности антикризесных и прогностических функций диагностики.

Резкое увеличение уровня сложности функционирующих социально-экономических систем осуществляется по требованиям к качеству и эффективности менеджмента.

Призвание диагностики в антикоризовом управлении состоит в распознании институционально-нормативной «среды» предприятия и дополнение тем самым процедур профилактики банкротства и обработка мероприятий профилактического оздоравления.

Итак, диагностика в антикризовом управлении содержит:

- изучение базовых показателей хозяйственной деятельности предприятия;

- всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

- экспертную оценку разработанных мероприятий и перспектив финансового оздаровления и превентивной санации, а также оценку достижения целей прогнозирования;

- осознание количественно неопределенных и качественно « сложных» уровней экономической организации предприятия.

Выявление и изучение специфичных свойств экономической диагностики в антикризовом управлении дает возможность сформулировать такие выводы:

1. объективное развитие социально-экономической системы способствует появлению новых качеств у объекта управления;

2. процесс развития ведет к изменению самого субъекта управления;

3. процесс банкротства, распада и одновременного возникновения новых предприятий свидетельствует о межэкспертные знания как собственно менеджера , так и использование экспертных оценок в диагностировании кризиса, его предупреждение и методологии выхода из него;

4. высокая энтропия рыночной макросреды предприятия существенно снижает управляемость, уменьшает степень информационного контроля за изменением ситуации и ограничивает возможности прогнозирования;

5. постоянная угроза кризисного состояния вызванная выделением и усилением прогностических, антикризисных, предепреждающих функции диагностики для стабилизации экономического развития предприятия.

Одним из перспективных направлений в экономической диагностики является экспертная финансовая диагностика и диагностика банкротства, результаты которые создают информационно-аналитическую основу системы управленческого учета. Уровень соотношения затрат на з/пл, архивацию, обработку, передачу информации при помощи информационных и коммуникационных технологий в диагностики и эффективности диагностики можно продемонстрировать при помощи графика, приведенного на рис.7.4.

Рис.7.4. графическая интерпритация повышенияэффективности диагностики:

Где β0 – кривая эффективности диагностики в антикризовом управлении с использованием традиционной методики;

Β1 – кривая эффективности диагностики в антикризовом управлении с использованием элементов информационных технологий на стадии превентивной санации;

Н1 – начальный кровень информативности в случае использования информационных и коммуникационных технологий на стадии превентивной санации;

Н0 – начальный уровень информативности по традицонной методики;

Е0 – начальный уровень эффективности принятых управленческих решений;

Е1 – уровень эффективности принятых управленческих решений на этапе диагностики с использованием традиционной методики;

Е2 – уровень эффективности принятых управленческих решений на этапе диагностики с использованием информационных и коммуникационных технологий.

В любой функционирующей социально-экономической системе существует минимальный уровень эффективности принятых управленческих решений (Ео), что определяется сформированными правилами сбора и обработки информации на данном предприятии. Как правило, это элемент корпоративной культуры, формально описанный в нормативной базе предприятия (инструкции, должностные положения, внутренние стандарты предприятия) или исторически сформированных отношений и обязанностей.

В процессе проведения диагностики для выявления базовых параметров осуществляется формализация правил сбора и обработки сформированных потоков информации ( инвентаризация склада, связей, перечень реквизитов). Это дает возможность менеджерам получить доступ к накоплению на предприятиях информации для принятия конструктивных управленческих решений.

При затратах на сбор и структурирование информации до проведения диагностики, в условиях отсутствия базовых параметров, установленных правил сбора и обработки информации эффективность управленческих решений будет находиться на уровне Е1. при определенных базовых параметрах формализация правил обработки первичной информации, в результате проведения диагностики, при тех же самых затратах эффективность управленческого решения будет находиться на уровне Е2. увеличение эффективности управления отображается смещением кривой β0 на графике в положение β1.

Итак, по мере накопления различной информации, усложнение ее структуры поиск и одновременный доступ к нужным данным становится дорогим и непростым делом. Динамика затрат может сделать недоступным для пользователей рациональное использование информационного потенциала без использования новых информационных технологий.

Для эффективного управления предприятием в условиях кризиза недостаточно исходной информации, которая обрабатывается в традиционном порядке. Однако, в результате использования возможностей информационных и коммуникационных технологий может стремительно повысить уровень взаимосвязи в системе управления..

Таким образом, ключевым вопросом при диагностики систем управления является проблема овладения предприятием необходимой информационной технологией, что обеспечивает постоянное приспособление к динамической окружающей среде, гибкость системы управления, поддержку конкурентоспособности и способности к адаптации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что представляет собой модель управления предприятия.

2. Какую роль играет маркетинговый механизм в управлении предприятием.

3. Преимущества и недостатки использования модели управления предприятием на основах применения маркетингового механизма.

4. Что такое «антикризисное управление предприятием»

5. Внешние и внутренние факторы, которые влияют на возникновение кризисной ситуации.

6. Составляющие диагностики антикризисного управления.

7. По каким показателям можно судить о степени эффективности применяемых управленческих решений.

Литература: (5, 6, 7).