Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Поскольку информация, которую готовит служба контрол­линга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и гене­рального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по эко­номике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, на­чальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом замести­теля генерального директора по экономике (финансового ди­ректора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не ре­комендуется подчинять службу контроллинга начальнику пла­ново-экономического отдела или главному бухгалтеру, не­смотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если ка­кая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды про­дукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что пла­ново-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и мо­жет скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию", словом вести "пози­ционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что Анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направле­ны отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности пред­приятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего по­ложения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти "процесс непрерывных улучшений". Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по но­вым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предло­жениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две неде­ли и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьез­ной) основе. Аналитическая работа — это сис­темная работа, и она требует системного подхода, ра­боты на постоянной основе, ответственности за сроки и ре­зультаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы кон­троллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного пред­приятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организа­ции контроллинговой деятельности по нескольким критериям (табл.1).

Таблица 1

Сравнение различных вариантов организации контроллинговой деятельности на предприятии

	Задачи службы контроллинга	Отдел контроллинга	Группа в составе ПЭО	Временная группа
		Плюсы (+)	Минусы (—)	Плюсы (+)	Минусы (—)	Плюсы (+)	Минусы (—)
	1. Создание системы сбора опера­тивной информации	Сбор информа­ции происходит быстро	Вторжение на территорию ПЭО (конф­ликт интересов ПЭО и отдела контроллинга)	Отсутствие конфликта ин­тересов ПЭО и отдела кон­троллинга	Традиционное мышление со­трудников ПЭО может тормо­зить контрол­линговую дея­тельность		Работа идет медленно, сти­мулируется только через приказы фи­нансового ди­ректора
	2. Аналитические отчеты по за­тратам для руководителей	Составление качественных полезных отче­тов	Анализ ПЭО становится не­нужным	Составление качественных полезных отче­тов	Отсутствует альтернативная точка зрения, выводы — только со сто­роны ПЭО	Отчеты высо­кого качества, работает ко­манда специа­листов из раз­ных отделов	Трудно спро­сить за сроки составления от­четов
	3. Увеличение степени детализа­ции информации о затратах	Сбор данных осуществляется относительно быстро	ПЭО может не захотеть пере­ходить на но­вую систему		ПЭО может не захотеть пере­ходить на но­вую систему		Выполнение работы только через приказы финансового директора, мед­ленно
	4. Рекомендации по ценообразо­ванию по видам продукции и ус­луг	Получение ка­чественных ре­зультатов	[Другие службы !в частности ПЭО) могут от­казаться пре­доставлять не­обходимые данные	Получение ка­чественных ре­зультатов		Ценные реко­мендации спе­циалистов из разных отделов	Игнорирование подразделениями рекомендаций группы
	5. Анализ документооборота	Отдел контрол­линга — центр анализа документо- оборота		Группа кон­троллинга — центр анализа документо­оборота	Эта работа мо­жет отойти на второй план, так как у ПЭО много других задач		Неясна ответст­венность за поддержание схем докумен­тооборота в ак­туальном состоянии
	6. Совершенствование докумен­тооборота	Совершенство­вание докумен­тооборота на системной ос­нове		Значительное совершенство­вание процесса планирования (другие отделы доверяют ПЭО)		Команда спе­циалистов из разных отделов может усовер­шенствовать документообо­рот	Специалисты временной груп­пы отвлекаются на выполнение текущей работы; сложно спросить за результаты
	7. Помощь в постановке задачи автоматизации финансово-хозяйственной деятельности	Ответственность за постановку задачи для от­дела автомати­зации		Ответственность за постановку задачи перед отделом авто­матизации	Бухгалтерия может не до­пустить группу в область своей деятельности	Помощь отделу автоматизации по всем на­правлениям ра­боты	Отсутствие ре­гулярной и от­ветственной ра­боты, отсутст­вие индивидуа­льной ответст­венности
	8. Методические указания по экономическому анализу и оцен­ке инвестиционных проектов	Составление методических указаний на сис­темной основе		Составление методических указаний на сис­темной основе			Проблемы с координацией расчетов и сбо­ром данных
Общие (качественные) характеристики работы
1. Желание работать	Есть чувство перспективы, возможность влиять на ре­шения руково­дителей	Возможно пас­сивное отноше­ние к работе	Нестрашно предлагать ори­гинальные ре­шения, застрахо­ваны высоким статусом ПЭО	Начальник ПЭО может от­сечь информа­цию, с которой он не согласен		Из-за отсутст­вия четкого статуса в группе не будет боль­шой активности
2. Возможность спросить за вы­полненную (или невыполненную работу	Можно спро­сить за выпол­ненную работу по заранее со­ставленному плану		Можно спро­сить с началь­ника ПЭО	Сотрудники привлекаются для текущей ра­боты, что служит оправданием не­выполнения контроллин­говой работы		Практически не­возможно спро­сить с группы за невыполненную работу, оправда­ние — выполне­ние текущей ра­боты
3. Взаимоотношения с начальни­ками других отделов	Отдел будет не ниже по ста­тусу, чем другие	Начальники других отделов могут отказы­ваться предос­тавлять необхо­димую инфор­мацию отделу контроллинга		Общаться мож­но только через нач. ПЭО, дру­гие отделы будут считать, что ПЭО "отбирает" их работу		Конфликт инте­ресов — началь­ники отделов хо­тят, чтобы вы­полняли теку­щую работу, фи­нансовый дирек­тор — стратеги­ческую
4. Скорость достижения целей службы контроллинга	Относительно быстро	Есть угроза про­тиводействия со стороны ПЭО, так как ставится под вопрос су­ществование са­мого ПЭО	Можно пользо­ваться уже имеющимся по­тенциалом ПЭО	Стратегические задачи тормо­зятся привлече­нием к текущей работе сотруд­ников группы		Наиболее мед­ленный вари­ант, есть угроза целей не дос­тичь

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по эконо­мике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений. Пример включения службы кон­троллинга в структуру финансово-экономических служб пред­приятия представлен на рисунке.