Стратегическое антикризисное управление предприятием
Состояние предприятия, находящегося в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Рассматривая антикризисный процесс в качестве стратегической акции, необходимо указать, что классическая схема управления предприятием содержит в себе три иерархических уровня: стратегический, тактический и оперативный. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды. Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).
По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей. Если миссия организации – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. При стабильном состоянии организации стратегия может разрабатываться на длительный (5 – 7 лет) срок.
Стратегическое антикризисное управление, как и другие виды стратегического управления, предполагает определение целей, анализ среды, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценку выполнения стратегии. Так как стратегическое антикризисное управление является составной частью стратегического управления, цель стратегического антикризисного управления неразрывно связана с миссией организации и ее общими целями и вытекает из них.
Антикризисную стратегию управления, с одной стороны, можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.
Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в антикризисной стратегии главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Обычно он составляет 1 – 3 года. Главное здесь – наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях, а также наличие альтернативных моделей поведения организаций в кризисных ситуациях.
В этом контексте антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий:
1) название целей (конечных и промежуточных),;
2) ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности);
3) технологию решения задачи по выводу предприятия из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).
Особенностью антикризисной стратегии становится ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Она считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно – преодоление кризиса.
Одной из постоянных функций антикризисной стратегии предприятия является оценка и прогнозирование возможности его вхождения в кризисное состояние. При устойчивом функционировании организации такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам стратегии. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и среднесрочную антикризисную стратегию предприятия.
Таким образом, в условиях нестабильности внешней среды одним из возможных направлений по предотвращению возникновения кризисных ситуаций является разработка на предприятии целостной стратегии целевого антикризисного управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) на осуществление фронтальной антикризисной политики на предприятии. Для этого формируется и используется комплексная программа «Банк антикризисных программ» (БАП), которая является необходимой основой стратегического управления антикризисным процессом на предприятии. Главное отличие программы БАП от других способов преодоления несостоятельности заключается в том, что антикризисное управление этими предприятиями реализуется посредством разработки и осуществления комплекса целевых антикризисных программ.
Комплексная целевая антикризисная программа БАП – это система, совокупность ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по содержанию, срокам, исполнителям, обеспеченных ресурсными источниками мероприятий, направленных на достижение единой цели – восстановление экономической состоятельности предприятия и формирование экономического иммунитета, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
При разработке целевых антикризисных программ необходимо учесть следующие особенности:
1. Стратегия, принятая за основу в целевой антикризисной программе, формируется под влиянием изменений в окружающей среде, имеющих отношение к данной функциональной сфере. Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.
2. Стратегия дает возможность установить, каким образом, когда необходимо ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить антикризисные намерения предприятия.
3. Стратегия, реализуемая целевой антикризисной программой, дает лишь общее направление, по которому осуществляется антикризисное действие. Поэтому программа должна дополняться мероприятиями тактического порядка.
4. Стратегии, реализуемые в рамках отдельных целевых антикризисных программ, должны выбираться на основе альтернативного подхода. При этом следует учитывать влияние внешних и внутренних факторов на выбор того или иного варианта решения
5. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ достижения поставленных целей.
6. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы – содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.
Формирование антикризисной стратегии может опираться на положение предприятия на кривой жизненного цикла, а также политику управления, стиль руководства и соответствующий тип оргструктур . На рис. 6.1.1 представлена кривая роста бизнеса по Грейнеру, которая утверждает, что кризис в компании, как правило, будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения.
| Крупная | Управляется предпринимателем | Функциональная организация управления | Децентрализация структуры с целью мотивации нижних уровней | Объединение децентрализованных подразделений | Сотрудничество и работа в проблемно-ориентированных группах |
| Основа роста — творчество | Рост в определенном направлении | Основа роста — делегирование полномочий | Основа роста — координация | Основа роста — кооперация | |
| Размер компании |  Кризис | Соучастие финиша | |||
 | Координация | ||||
| Кризис контроля | |||||
 | Экспансия | ||||
| Кризис автономии | |||||
| | Формализация | ||||
| Кризис руководства | |||||
| Небольшая | Вступление |
Молодая Возраст компании Старая
Рис. 6.1.1 Кривая роста бизнеса по Грейнеру
Кризисы на предприятии в целом можно разделить на три основные группы, представленные в таблице 6.1.1. Кризис стратегии занимает среди них значительное место.
Стратегии управления кризисами включают четыре взаимосвязанных направления:
1) управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат предшествующей ситуации);
2) подготовка к кризисам (в частности, формирование отдела кризисов);
3) предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг, методов производства);
4) предотвращение контр-производства (предотвращение деструктивных последствий производства как в нормальных, так и в кризисных условиях).
Таблица 6.1.1
