Глава 15. Кто, как и когда поведет компанию к победе?

„Азбука“. „К“– Кризис (продолжение, добавлено Пионерогероевой)

Даже стратегическое управление, хоть и придает направленность развитию организации, периодически приводит к организационным кризисам.

Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Л. Грейнер называет ряд стадий и кризисов организационного развития.

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основами которого в первую очередь являются четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система становится источником противоречия. Это – кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Для тех, кто способен себе это позволить. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Многие топ-менеджеры и собственники путают эту стадию и данный кризис с кризисом лидерства.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации деятельности подразделений. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения (центры ответственности), имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности. Но вместе с тем их жестко контролируют из центра в плане использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между управляющим офисом (компанией или центром) и функциональными подразделениями организации (бизнес-единицами), которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешить межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: „привычной“ структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и „рефлексивной“ структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Что хотел сказать Л. Грейнер? Изменения в организации запрограммированы, с одной стороны, и потому фатальны. С другой стороны, они предсказуемы, а значит, управляемы.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)

– Ну что, берем Зимний штурмом? – приветствовал вошедшую Пионерогероеву президент Великой корпорации.

– Я за бархатную революцию, – в тон ответила Пионерогероева и засмеялась.

У Безбашнева сегодня шикарное настроение, судя по виду. Гадко-утенкова успела шепнуть, что у них удачно прошел какой-то проект развития их конструкций. Хорошо, когда президенту сообщают хорошие новости. Но у Пионерогероевой на сегодня были запланированы новости не самые приятные.

– Что там, расскажи, как наша госпожа Б. себя чувствует, истерики устраивает?

– Да она как-то больше по произволству, на участке замеса пропадает.

– Да? Ну а ты что думаешь делать?

– Джан Франкович, первый диагностический этап завершен, пора переходить к проектированию новой структуры. Меня сдерживают некоторые вещи.

– Это какие?

– Мое положение, удобное для этапа диагностики, стало неудобным для действий по проведению каких-либо изменений. Участники команды проекта, видимо, догадываются, что я там нахожусь не совсем как внешний консультант. Но пока информация не раскрывается, все только на уровне догадок. Это первое. А второе – чем больше я там нахожусь, естественно, участвуя в текущих делах и оперативных задачах, тем больше вовлекаюсь в какие-то решения. Собственно, я уже и работаю там. Но первоначальное удобство по типу „с меня взятки гладки – у меня заказ президента“ больше не пролазят, потому что для определенных действий мне уже нужны конкретные полномочия и какой-то понятный статус. В противном случае эта моя легенда начинает оборачиваться против меня. Бей-баклушкина в любой момент (странно, что это до сих пор ей не пришло в голову) может мне сказать то же самое про „взятки гладки“.

– А ты не уступай, – закинул провокационную уловку президент. Ему, конечно, было необходимо определиться, и даже не с Пионе-рогероевой – с ней все понятно, для него это находка редкостная. Нужно было что-то решать с младшими партнерами. Этот момент Безбашнев упорно откладывал.

– Ну да, и выстрелить себе в голову три раза! – в ответ на недоуменный взгляд Пионерогероева быстро среагировала: – Это уже не мой текст, я в другой пьесе.

Переход из легендарного настоящего, по ее мнению, затянулся. Но проблема виделась не в этом. Действия происходили, президент регулярно интересовался ходом исследований, лояльно воспринимал даже неприятную информацию и выводы, полученные в опросах. Однако дальше информирования процесс не продвигался. Наступил период определения, и открыть счет должен был именно он. Как бы ни утаивали грядущие изменения от младших партнеров, поставить их в известность о реструктуризации стоило уже сейчас. Но президент хранил молчание. Бейбаклушкина чувствовала, что за ее спиной затевается Нечто, и от этого бесчинствовала с каждым днем сильнее.

– Мы занимаемся, насколько я помню, построением системы, причем вы просили систему „в идеале“ со временем. А начинается все с малого – формализации положения каждого занятого в процессе. Я, как руководитель проекта, заслуживаю того, чтобы мой статус был официально подтвержден и вступление в должность широко проанонсировано.

– Проанонсировано! – передразнил Безбашнев строгую интонацию Пионерогероевой. – Ладно, красавица, будет тебе легализация. Только надо подумать, какой вариант развития выбрать. Тут есть проблемы. Понимаешь, что бы сейчас ни происходило, мы будем все время упираться в то, что Бейбаклушкины заняты в оперативном управлении произволством. Надо что-то придумать, чтобы хотя бы вывести их из текущей деятельности. Понимаешь? У меня ситуация неоднозначная – я нанимаю профессионального управляющего на те части, которые исторически закреплены за мной, – это развитие, бродвижение и коллекции. За ними было произволство. Так получилось, что они стали подбирать все, потому что мне этим заниматься было некогда, да и я, понимаешь, не такой человек, чтобы сидеть там, в мелочах вязнуть. Я, понимаешь, крупными блоками мыслю. А теперь ситуация меняется, нам обязательно нужен профессиональный управляющий на произволство. Иначе, понимаешь, все реформы могут грамотно провалиться только потому… Да нет, не подумай, не потому, что госпожа Б. будет делать нарочно – это нет. Это, понимаешь, ее ребенок, эта фабрика, она там каждый кустик своими руками взрастила. Знаешь, как это больно от себя отрывать?

– Знаю.

Подобные проявления президента не были для Пионерогероевой откровенностью. Все с самого начала проекта было иррациональным – и безосновательное вкладывание средств в убыточное предприятие, и грандиозные планы, связанные с достижением мировой известности (ни больше ни меньше), и искреннее признание своих свистулек вне конкуренции, и безотчетно трепетное отношение президента к своим младшим партнерам. Что останавливало его от решительных и однозначных действий – оставалось для Пионерогероевой на уровне смутных интуитивных ощущений. Хотя существовало и предложенное самим Безбашневым обоснование – благодарность к партнерам (читай: чувство вины) за „брошенного“ им и „воспитанного“ ими ребенка. Но было что-то еще. Это „что-то“ ускользало от сознательного осмысления. Поэтому беспокоило и напрягало.

– Вот теперь вопрос, – продолжил Безбашнев, – какой вариант „развода“ будет приемлемым? То, что развод состоится, сомнений у меня нет. Как провести это грамотно?

– Вы мне сейчас о проблеме сообщаете или спрашиваете совета? – уточнила Пионерогероева.

– А у тебя есть совет?

– У меня есть варианты. Если в качестве выхода из организационного кризиса предполагается масштабная реконструкция, то вариантов три. У каждого из них, как водится, есть и плюсы, и минусы. Думаю, что речь идет минимум о трех версиях развития. Первая – жесткая: разделение активов с владельцами, продажа и формирование новой структуры „производство плюс бизнес“.

Версия вторая – средняя: выделение структурной единицы про-фурсетингово-бродажной ориентации, формирование бренча Безбашнев.

Версия третья – легкая: сохранение структуры с неявным выделением бродажных функций.

Здесь картинку рисовать не буду. Нарисована уже целая тонна. Этот вариант практически совпадает с тем, что есть сейчас, ну, скажем, с назначением руководителя по бродажам и профурсетингу, – закончила Пионерогероева изложение вариантов.

Безбашнев смотрел на рисунки очень задумчиво.

– И какой вариант ты считаешь приемлемым? – спросил он наконец.

– Основной плюс первого и третьего вариантов – ничего не менять в сложившейся структуре . В первом варианте – путем сливания активов – всегда проще начинать новое, чем реставрировать старое. А в третьем варианте – просто по умолчанию. Минусы – в первом варианте затратно и долго плюс морально-этический аспект: все-таки окончательный разрыв с акционерами, надо продумывать и соблюдать все приличия и юридические тонкости. В третьем основной минус заключается в тиражировании прошлых ошибок.

– Значит, второй вариант?

– Основной плюс – изменение ориентации с производственной на продажную, минус – долго по структуре, затратно и большая вероятность рисков. Учитывая все требования момента, степень управляемости рисков и отношений, это второй вариант.

– Да, спасибо, – босс выглядел на удивление растроганным. – Я тоже думал, что это будет как-то так. Иначе произойдет революция.

– А она и так произойдет, – обнадежила Пионерогероева. – Начало великого проекта как выход из организационного кризиса предполагает создание нового формата продукта.

Безбашнев согласно кивнул.

– Я не буду говорить о том, что этот продукт должен быть качественным, – продолжила Пионерогероева, – вы на нем в виде бренча свое имя поставите. Я хочу сказать о том, что произволство в сегодняшнем виде не готово к такому формату продукта. И как только мы сформируем первый заказ по категории „премиум“, они тут же провалятся, – она выдержала паузу. – Но есть такая наука – рисками управлять. Зная о такой вероятности, можно предпринять меры по бескровному переходу. Правда, тут может встать вопрос вашего развода и дележа имущества.

– А никакого дележа не будет. Все, что есть на фабрике, принадлежит мне. Я ни с кем не собираюсь это обсуждать.

– Я немного не это имела в виду, – Пионерогероева медлила с неприятным сообщением. Открытие, произведенное на фабрике, ее настолько поразило, что она некоторое время размышляла, вправе ли она сообщать президенту о таких явлениях. Но потом решила, что это будет справедливо, а этот критерий во всех вопросах для Пионерогероевой являлся основным. – Ваши конемерческие отношения, то есть отношения „Нирваны“ и „Джонни“…

– Да, и что?

– Воруют, – выдохнула Пионерогероева.

– Кто у кого? – усмехнулся президент.

Похоже, это сообщение не было для него открытием. Что ж, тем лучше.

– „Нирвана“ у „Джонни“, не в прямом, конечно, смысле. Но там такая система наценок построена, что в результате „Джонни“ платит за свои заказы дважды, а вы – трижды. Все-таки в „Джонни“ те же акционеры. Но идея грамотная – размещать заказы „Джонни“ в „Нирване“, с тем же успехом, правда, можно было бы размещать на альтернативных произволствах; возможно, это обходилось бы даже дешевле. Но самое главное – становится понятно, почему так упорно вам навязывают угрозу остановки произволства, что это превратилось в официально узаконенный шантаж. Нельзя допускать размещения заказов в других местах, понимаете? И дело тут не в качестве, наши косячат со страшной силой, надеюсь, это для вас не новость? То количество брака, которое произволится на каждом заказе, с лихвой перекроет издержки по размещению где-либо.

Но вам внушают, что, во-первых, в других местах невозможно выполнять наши уникальные модели (хотя никто и не пытался пробовать), во-вторых, фабрика не должна останавливаться, в-третьих, у рабочих должна быть работа.

Не для того ли, чтобы не рухнул миф об уникальности продукта, не вскрылись провалы в „уникальных технологиях“ и главное – чтобы „Нирвана“ не осталась без куска не очень честного хлеба?

Президент усмехнулся, но от комментариев воздержался. Повисла пауза, которую никто не желал нарушать.

Пионерогероева не стала продолжать. „Полагаю, я его не убила окончательно, ну, может, разрушила остатки иллюзий. Хотя, сдается мне, все это он знает, только делает вид, что не догадывается. Зачем? Может, спросить напрямую: так, мол, и так, кому вы голову морочите и с какой целью? Может, он им чего-то должен, а они держат его на крючке. Может, они ему жизнь спасли или еще какой-нибудь подвиг совершили во имя жизни. Непохоже, чтобы только из чувства благодарности можно было вбухать столько денег, закрывая глаза на то, как тебя ежедневно обносят“.

Босс продолжал молчать. Пионерогероева решила сменить направление разговора – оставалось еще много вопросов, а аудиенция подходила к концу.

– Джан Франкович, я набросала качественную модель проекта. Долго пыталась понять, чего вы добиваетесь, и в результате наших обсуждений и моих размышлений, мне кажется, получилось то, что требовалось. Соответственно, мы можем на сегодняшний день получить на руки: первое – модель того, что „есть“. Этот срез зафиксирован и изложен в отчете. Второе – модель того, что „должно быть“. Это здесь и в плане проекта. И третье – действия по внедрению, приводящие из одной точки в другую. Об этом мы с вами договаривались?

Безбашнев изучал рисунок модели и потирал руки от удовольствия.

– А основа коллекции – это что, в разработке?

– Это эксклюзивные работы наших лепульпторов и незайнеров, на базе которых потом формируется потребительское направление. Это – первая линия, если хотите. И так – до ширпотреба. Остается только решить, всю ли продукцию заводить под один бренч. Ну, это, я думаю, вопрос уже к директору по профурсетингу.

– Да, все так и есть. Это класс! Это именно так, как надо. Ты все правильно поняла, умница, Пионерогероева. Я прямо, слышишь, каждый день радуюсь, как нам повезло, что мы тебя нашли.

– Я сама нашлась, – тихо улыбнулась польщенная Пионероге-роева. – Вы готовы смотреть кандидатов на ключевые позиции? Они тоже уже нашлись.

Безбашнев хитро взглянул на руководителя проекта, засмеялся и хлопнул в ладоши:

– Давай, что с тобой делать, маленькая хозяйка. Все так строго – к себе, к себе! Давай, показывай своих кандидатов! Хотя чего я буду смотреть, ты набирай – тебе же работать с ними.

– И все-таки, – настаивала осторожная Пионерогероева. – Вы – заказчик проекта, ваше слово по составу команды и предпочтениям почти решающее. А от команды проекта зависит все.

– Я думал, от руководителя… – деланно удивившись, протянул Безбашнев.

– Не будем хитрить, руководитель – это пятьдесят процентов, а такой, как я, и все шестьдесят пять. Но команда – это еще тот ресурс. Так когда?

– Веди на следующей неделе, – сдался без боя президент. – К чему упорство – ты знаешь, что делаешь, – он высоко поднял листок с моделью проекта и потряс им.