Условия эффективности материального стимулирования

По результатам многих исследований, деньги занимают с 3-го по 7-е место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние действующей в организации системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с результатами работы. Американские авторы популярного пособия по управлению Б. Нельсон и П. Экономи так заостряют внимание на справедливости оплаты труда и поощрений: «Ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников».

Для того чтобы деньги мотивировали, работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда. Ученые М. Магура и М. Курбатова по этому поводу пишут, что «мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией». Различия в заработной плате должны отражать различия в производительности труда и характере выполняемой работы. Однако наблюдается тенденция, противоречащая данному утверждению. Этому свидетельствуют объявления в СМИ. Например: «Требуются сварщики — 900 грн., инженер-технолог — 1000 грн., разнорабочие — 1200 грн.». Объявление отражает повсеместную тенденцию, на которую обращают внимание Т. Соломанидина и В. Соломанидин. Они пишут, что дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, приводит к необоснованному превышению заработной платы данных категорий работников для их привлечения и закрепления на рабочем месте. Однако такое изменение соотношения зарплат, как показывает опыт, не приводит к ожидаемому улучшению кадровой ситуации, но имеет значительные отрицательные последствия в связи со снижением мотивации у работников с высокой квалификацией.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня лояльности и, соответственно, трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для повышения степени справедливости оплаты труда специалисты предлагают следующее:

· выявление и устранение факторов, снижающих удовлетворенность работников системой материального стимулирования труда;

· повышение уровня информированности работников о том, как рассчитывается размер материального вознаграждения;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда и ее восстановление;

· мониторинг ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнить себя работники, и своевременное внесение изменений в систему оплаты труда.

Специалисты рекомендуют привлекать персонал к выработке критериев повышения оплаты труда, определению принципов повышения по службе. В любом случае эти критерии должны быть известны и согласованы со всеми работниками.

Зарубежные ученые обнаружили, что существует много организаций, структура и кадровая политика которых построена таким образом, что размер материального вознаграждения персонала зависит от того, какую должность работник занимает, а не от того, как он работает. Часто единственной возможностью добиться увеличения заработной платы является повышение по службе. В результате вместо того, чтобы попытаться повысить эффективность своей работы, работник тратит время и усилия, направленные на повышение в должности. Это особенно проявляется при отсутствии или размытости критериев должностного роста, субъективизме в принятии кадровых решений. Иными словами, в некоторых организациях для того, чтобы занять более высокую должность и больше зарабатывать, совсем не обязательно лучше работать, а достаточно лишь «понравиться» тому вышестоящему руководителю, от которого зависит назначение. Естественно, что такая ситуация должна расцениваться, как демотивирующая.

Б. Нельсон и П. Экономи так формулируют «величайший в мире принцип управления»: «Что поощряете, то и получите». Этот принцип должен учитываться прежде всего в процессе материального стимулирования работников. До того как внедрять в жизнь какую-либо систему поощрений для ваших работников, убедитесь, что вы точно знаете, какие именно действия работников вы хотите поощрять. Если работнику платят деньги только за то, что он пришел на работу и отсидел положенные 7–8 часов, то подкрепляется или поощряется только пребывание человека на рабочем месте. Это можно наблюдать во многих бюрократических заведениях, особенно там, где размыта ответственность.

Оптимальной будет такая система оплаты и вознаграждения, при которой количество получаемых работником денег будет зависеть как от количества, так и от качества продукции. В практике используются системы оплаты, увязывающие размер денежного вознаграждения и уровень профессиональной компетентности работника. Такие системы позволяют достигать высокого уровня мотивации персонала. Однако их внедрение требует детального анализа структуры профессиональной компетентности (необходимых знаний, умений, личностных особенностей) и ее объективной оценки.

Используя материальное вознаграждение, можно стимулировать самообучение и саморазвитие работников. Но решение такой задачи требует от руководителей, менеджеров хорошего знания особенностей и структуры деятельности подчиненных. Например, руководитель может стимулировать развитие необходимых навыков профессионального общения, формирования отношений с клиентами, вознаграждать повышение мастерства выполнения отдельных процедур деятельности.

Материально стимулироваться (подкрепляться) может что угодно: смелость, творчество, пунктуальность. С. Занюк приводит следующие примеры: одна американская фирма вознаграждала своих менеджеров за идеи, которые «провалились», подкрепляя таким образом склонность к генерированию идей и смелость в их реализации; другая фирма в конце года вручала солидное материальное вознаграждение лучшим наставникам и помощникам, стимулируя таким образом стремление работников помогать своим коллегам.

Использованию денег как средства мотивации может препятствовать недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, получение доли прибыли предприятия, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные или льготные займы для приобретения имущества, оплату питания или проезда работников, оплату их отдыха, оздоровления и т. п. Признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

В любой развивающейся компании, отмечает известный российский психолог Н. Петрова, с годами может увеличиваться спектр обязанностей или объем функций некоторых работников. Новые обязанности у работника могут возникать «естественно», по мере разработки и внедрения новых проектов, которые входят в его компетенцию. Если такое наращивание обязанностей не сопровождается ростом заработной платы, то через некоторое время работник начинает испытывать острую неудовлетворенность ее размером.

Исправление такой ситуации может предполагать не только увеличение оплаты труда работника, но и повышение в должности, наем помощников, создание структурного подразделения под его руководством. Н. Петрова приводит мнение финансового директора рекламного агентства «ЕТС РR» В. Шешориной, которая отмечает: «Случается, что по неким финансовым причинам компания не хочет существенно поднимать зарплату работника. В такой ситуации при росте задач, возникающих перед сотрудником, его зарплата может оставаться прежней, зато ему нанимают штат помощников, которые делят между собой его прибавку к зарплате. При этом из рядового работника человек становится начальником отдела, то есть у сотрудника расширяется спектр полномочий и право принятия решений, с него снимают административные, рутинные обязанности и дают ему возможность расти профессионально, концентрируясь на его наиболее любимой работе, освобождая время для разработки новых проектов и идей». Такое решение, конечно же, будет устраивать только тех работников, у которых относительно невысокая потребность в деньгах и для которых важна карьера, перспективы должностного роста, увеличение властных полномочий. Если же не учесть высокий уровень этой потребности и повысить работника в должности без повышения зарплаты, то такой работник может утратить лояльность, мотивацию и начать искать более высокооплачиваемую работу.