Инструменты стратегического анализа портфеля бизнесов диверсифицированного предприятии, их характеристика

Метод оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Три типа матриц, рекомендуемых для оценки портфеля бизнесов:

· - матрица «рост – доля»;

· - матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»;

· - матрица жизненного цикла отрасли.

При стратегическом анализе рекомендуется использовать все представленные типы матриц, что дает более полную и объективную оценку ситуации.

Базовые функции управления. Выбор системы

Управления предприятием

Базовые управленческие функции: разработка продукции, закупка, производство продукции, реализация продукции потребителю, управление финансовыми потоками, и др.

Отдел маркетинга, плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, экономический отдел, отдел логистики, кадровый отдел, производственный отдел, отдел сбыта, снабжение, НИОКР.

Основная функция СУ – создание условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней (экономической и конкурентной) среде предприятия.

Выбор СУ предприятием определяется его стратегической ситуацией в конкурентной среде и требуемым типом реакции на ее изменения.

Типы реакций (поведения предприятия) на изменения экономической и конкурентной среды:

· - производственная (эффективное использование производственного потенциала для получения прибыли);

· - конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции);

· - инновационная (адекватная реакция на необходимость модернизации продукции и технологии);

· - стратегическая (реакция на изменения стратегической позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного роста).

Базовые принципы организационного проектирования. Последовательность действий при проектировании

Организационной структуры

Существует шесть базовых принципов, определяющих организационную структуру:

· - реализация набора реакций, адекватных стратегической позиции предприятия в экономической и конкурентной среде;

· - децентрализация полномочий и ответственности на уровни непосредственного управления производством и продажами законченного потребительского товара или его самостоятельных компонентов в автономных структурах предприятия (самостоятельные виды деятельности);

· - наделение автономных структур собственными ресурсами и правом их распоряжения;

· - закрепление за автономными структурами стратегических функций по повышению конкурентных позиций в закрепленных за ними стратегических зонах хозяйствования;

· - нейтрализация центробежных тенденций в управлении автономными структурами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предприятия;

· - создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увеличению объема продаж, минимизации затрат, росту прибыльности.

Шесть действий, рекомендуемых при проектировании:

· - выделение основных видов деятельности и ключевых управленческих функций в цепи создания стоимости;

· - определение круга полномочий и ответственности, необходимых для эффективного функционирования каждой производственной единицы (вида бизнеса);

· - рассмотрение вариантов централизации или децентрализации деятельности производственных структур, нахождение баланса интересов;

· - определение видов функциональной поддержки и реализующих их структур;

· - определение схемы координации работы основных производственных единиц и функциональных структур;

· - рассмотрение возможностей передачи менее важных функций сторонним организациям с точки зрения эффективности их выполнения.

Стратегически важные виды деятельности и выполняющие их структурные единицы образуют основу организационной структуры предприятия.