Современные инструменты стратегического анализа
Матрица БKГ (англ. BCGmatrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
Преимущества
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Недостатки
Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционнымизатратами;
Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса илиэкономический кризис.
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
| Существующий товар | Новый товар | |
| Существующий рынок | Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
Стратегии по матрице Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналовдистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)
Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника,автомобилестроение).
Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
«МакКинси» - «7S»
Эта модель представляет собой осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, но позволяет осмыслить внутреннее положение организации, влияющих на её будущее.Авторы модели – Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос (эксперты компании – пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой их которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первой английской буквы S)
Стратегия управления
Навыки
Общепризнанные ценности
Структура организации
Системы
Персонал
Стиль менеджмента
Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в приведенной последовательности.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания, и какие согласованные действия нужно предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки (качество персонала) и разделяемые ценности, которые необходимо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь . Навыки следует развивать так,чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается реально в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. Общепризнанные ценности – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значения для выживания и успеха организации.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
В структуре организации – во взаимосвязях складывающихся между различными областями бизнеса отделами и подразделениями компании.
В системе (процессах организации) – в заведенном порядке процессах, выполнении различных видов работ.
В кадрах (штате) – в людях с определенными способностями и квалификацией.
В стиле менеджмента – в личной сигнальной системе менеджеров и исполнителей.
Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке обеспечить фирме конкурентное преимущество.
«GAP-анализ»
«GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.
Этапы проведения GAP-анализа
Определение текущего значения - на данном этапе собирается исходная доступная информация о имеющихся проблемах для последующего анализа.
Определение максимально доступного значения - утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствовать глобальным целям, глобальному видению.
Прогнозирование развития, разработка сценариев. Этот этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами изучается «цена вопроса», т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.
Разработка набора планов (инициатив) по достижению. На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.
Отчётность