Осуществление анализа портфеля бизнесов для ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» на основе матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey) по методике Ансоффа

Исходя из емкости рынка, доли фирмы на рынках , конкурентах, состоянию внешней и внутренней среды, осуществим портфельный анализ фирмы, используя матрицу GE/Mc Kinsey по методике Ансоффа.

1. Определим привлекательность СЦХ.

Привлекательность СЦХ определяется по следующей формуле:

(3.5)

где G — перспективы роста СЦХ; , — изменение роста СЦХ под воздействием i-го фактора; R — перспективы рентабельности СЦХ; , — изменение рентабельности СЦХ, под воздействием i-го фактора; a, b, — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход организации ; — количество факторов.

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели. Экспертные оценки перспективы роста и рентабельности по стратегическому центру хозяйствования «Жатка» ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» представлены в таблицах 3.4 и 3.5.

Таблица 3.4 – Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХ «Жатка»

№ фактора	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +3
	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +2
	Степень устаревания продукции	снизится –4	повысится
	Степень обновления продукции	Снизится	повысится +5
	Степень обновления технологии	повысится –4	снизится
	Уровень насыщения спроса	Повысится	снизится +5
	Государственное регулирование	ужесточится –1	ослабнет
	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +4
	Общая оценка

Таблица 3.5 – Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) СЦХ «Жатка»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +4
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +2
Колебания цен	высокие	отсутствуют +1
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +4
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +5
Обновление состава продукции	частое	редкое +4
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая +3
Расходы на НИОКР	высокие	низкие +5
Время разработки новой услуги	большое	малое +5
Степень конкуренции	высокая –3	низкая
Государственное регулирование	жесткое –2	отсутствует
Общая оценка

Расчет привлекательности стратегических центров хозяйствования проведем на основе приведенных таблиц. Зададимся весовыми коэффициентами: a = 0,5; b = 0,5.

Тогда имеем:

П (СЦХ₁ “жатка”) = 0, 5*1,25+0,5*2,58 =1,9

Расчет привлекательности для других проведем аналогично

П (СЦХ₂ “трактор”) = 0,5*1,125+0,5*2,5 =1,81

П (СЦХ₃ “сеялка”) = 0,5*0,68+0,5+2,3 =1,49

П (СЦХ₄ “культиватор”) = 0,5*1,03+0,5*2,6=1,82

П (СЦХ₅ “плуг”) = 0,5*0,63+0,5*1,7 =1,17

2. Определим оценку конкурентных позиций по стратегическим центрам хозяйствования фирмы применительно к ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ». Проведем оценку конкурентных позиций (ОКП) СЦХ по ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для исследуемой организации (табл. 6).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее оценка ОКП (СЦХ_i) может быть подсчитана следующим образом:

(3.6)

где Аi— оценка i-го фактора в группе; i— весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе; j— весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l — число групп факторов; i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Конкурентный статус фирмы подсчитывается для каждого стратегического центра хозяйствования. В таблице 6 приведены экспертные балльные оценки факторов конкурентного успеха организации по соответствующим СЦХ.

Таблица 3.6 – Экспертные оценки факторов конкурентного успеха СЦХ «жатка»

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с предоставлением услуг:	Вес. коэфф. 0,3
Качество предоставляемых услуг	+4 (вес 0,7)
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле	+1 (вес 0,3)
2. Связанные с маркетингом:	Вес. коэфф. 0,3
Эффективные средства продажи	-1 (вес 0,3)
Точное выполнение заявок потребителей	+3 (вес 0,2)
Широта выбора услуг	+4 (вес 0,3)

окончание таблицы 3.6

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
Гарантии клиентам	+4 (вес 0,2)
3. Связанные с квалификацией персонала:	Вес. коэфф. 0,1
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу	-1 (вес 0,7)
Высокий уровень квалификации персонала	+3 (вес 0,3)
4. Связанные с организационными возможностями:	Вес. коэфф. 0,1
Информационные суперсистемы	-1 (вес 0,3)
Способность быстрой реакции Наличие управленческих «ноу-хау»	-2 (вес 0,5) +2 (вес 0,3)
5. Другие типы факторов	Вес. коэфф. 0,2
Благожелательный имидж (репутация у потребителей)	+4 (вес 0,2)
Удобное расположение Приятное занятие для сотрудников	+4 (вес 0,2) +3 (вес 0,1)
Доступ к финансовому капиталу	-1 (вес 0,1)
Патентная защита	-2 (вес 0,1)
Общая низкая стоимость	+3 (вес 0,3)

Проведем расчет оценки конкурентной позиции (конкурентного статуса) фирмы по стратегическому центру хозяйствования «жатка» по формуле (3.6).

ОКП₁(«жатка»)= 0,3*(4*0,7+1*0,3)+0,3*(-1*0,3+3*0,2+4*0,3+4*0,2)+

*0,1*(-1*0,7+3*0,3)+0,1*(1*0,3-2*0,5+2*0,3)+0,2*(4*0,2+4*0,2+3*0,1-

-1*0,1-2*0,1+3*0,3) = 2,12

ОКП₂(«трактор»)=0,3*(2*,03+5*0,1+(-3)*0,7)+0,3*

*(4*0,5+3*0,1+(-2)0,2+(-1)*0,2)+0,1*(3*0,1+5*0,1+2*0,8)+0,1*

*(-3*0,1+(-4)*0,9)+0,2*(2*0,4+5*0,3+(-1*0,1+(-1)*0,1+(-1)*0,1) = 0,62

ОКП₃(«сеялка»)= 0,3*(4*0,7+1*0,3)+0,3*(-1*0,3+3*0,2+4*0,3+

+4*0,2)+0,1*((-1)*0,7+3*0,3)+0,1*(-1*0,3+(-2)*0,5+2*0,3)+0,2*

*(4*0,2+4*0,2+3*0,1+(-1)*0,1+(-2)*0,1+3*0,3) = 2,81

ОКП₄(«культиватор»)=0,3*(5*0,8+5*0,1+(-5)*0,1)+0,3*

*(3*0,1+3*0,1+0*0,2+0*0,6)+0,1*(3*0,8+5*0,1+5*0,1)+0,1*

*(-3*0,2+(-3)*0,8)+0,2*(5*0,6+5*0,1+(-5)*0,1+(-5)*0,1+(-5)*0,1) = 1,82

ОКП₅(«плуг»)=0,3*(4*0,1+1*0,9)+0,3(3*0,2+2*0,1+(-1)*0,4+

+2*0,3)+0,1**(0)+0,1*(-1*0,1+(-1)*0,4+1*0,5)+0,2*(4*0,1+0*0,1+2*

*0,3+2*0,1+(-1)*0,1+(-1)*0,1+(-1)*0,2)=0,81

3. Построение матрицы «Дженерал Электрик» для ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЦХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую организацией (используем данные задачи 4). На рисунке 2 представлена матрица «GE/McKinsey» для рассматриваемой организации по методике Ансоффа, а также рекомендуемые стратегии для бизнес-направлений фирмы с учетом многофакторных экспертных оценок.