Разработка вилок заработной платы

Содержание

Введение. 2

Грейдинг. 2

Построение системы ключевых показателей эффективности. 13

Неденежное стимулирование. 15

Приложение 1. KPIs для всех должностей компании Challenger 20

Приложение 2. Компенсационная политика компании Challenger 24

Введение

Данный аналитический отчет подготовлен на основе материалов по фармацевтической компании Challenger, представленных в виде:

· выдержек из аналитического отчета по результатам диагностики системы мотивации;

· должностных инструкций работников компании;

· материалов отраслевых обзоров заработных плат.

В нашу задачу входила разработка системы мотивации данной компании путем реализации следующих шагов:

· определение и обоснование размера оплаты труда по ключевым должностям;

· разработка системы окладов;

· разработка системы премирования на основе KPIs;

· разработка системы неденежного стимулирования;

· формулирования компенсационной политики компании.

Грейдинг

Технология грейдинга направлена на иерархизированную группировку должностей по уровню значимости для компании с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Группировка происходит в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и др. Данные критерии (факторы) могут быть разнообразными.

Основная же цель внедрения системы грейдов заключается в создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании. Для рассматриваемой компании этот вопрос очень актуален, поскольку так сложилось, что уровень зарплаты в Challenger устанавливается в частном порядке – путем персональных переговоров работника и работодателя с некоторой ориентацией на рынок.

В структуре разработки системы грейдирования можно выделить несколько основных этапов:

1. Выбор и разработка критериев оценки должностей (факторов):

· Выбор факторов для оценки;

· Определение весов (значимости) факторов;

· Разработка шкал для оценки.

Оценка должностей

· Определение уникальных (базовых) должностей;

· Выбор базовых должностей;

· Методы оценки должностей;

· Согласование и утверждение оценок.

· Распределение должностей по грейдам

3. Перевод бальных оценок «в деньги»

· Определение оптимальной цены должности: рынок труда, оценки работников, цели и возможности компании;

· Построение математической модели.

Разработка вилок заработной платы

· Ширина вилки;

· Количество вилок;

· Перекрытие между вилками;

· Политика использования вилок.

Этот процесс и был взят за основу для разработки системы грейдирования фармацевтической компании Challenger.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Первым стал выбор и разработка критериев оценки должностей (факторов) на основании имеющихся должностных инструкций. Нам было необходимо разработать такие критерии оценки, которые соответствуют специфике деятельности компании, отражают действительную важность выбранных критериев для данного вида бизнеса.

Оклад должности полностью зависит о ее положения в иерархии должностей, которое, в свою очередь зависит от особенностей должности (квалификация, степень ответственности, сложность и т.д.). Именно по данным параметрам происходит оценка рабочего места. Поэтому приступая к созданию иерархии должностей в компании, необходимо определить ключевые параметры, которые имеют важность для компании и, которые после позволят нам сравнить должности между собой.

Наша задача состояла в том, чтобы в итоге у нас получился перечень факторов, в который должны входить только те, которые реально влияют на значимость должности для компании. Среди таких факторов можно выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых рабочих задач, уровень полномочий и ответственности и т.д. Затем в каждом факторе необходимо было выделить значимые параметры, разделить их на ступени, сделать описания для каждого параметра.

В качестве факторов нами были выбраны следующие характеристики:

1. Знания и умения:

· Специальные знания и умения;

· Навыки общения.

2. Ответственность:

· Свобода действий;

· Ответственность за результат.

3. Управление сотрудниками

Затем в каждом факторе мы выделили значимые параметры, разделили их на ступени, сделали описания для каждого параметра.