Качественный и количественный подходы к анализу риска. Основные методы оценки предпринимательских рисков.

29. Риск-менеджмент на предприятии: сущность, функции, этапы осуществления

В широком смысле управление предпринимательским риском основывается на концепции приемлемого риска и на возможности рациональ­ного воздействия на начальный уровень риска с целью его доведения до приемлемого значения.

Риск-менеджмент представляет собой систему анализа, оценки и управления риском, а также финансовыми отношениями, возника­ющими в процессе предпринимательской деятельности.

Риск-менеджмент составляет часть финансового менеджмента, где риск, доход и финансовая устойчивость рассматриваются как взаимосвязанные категории.

В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли, выгоды) в неопределенной предпринимательской среде. С расширением зоны рисковых ситуаций, что характерно для рыночной экономики, особенно в условиях ее неста­бильности, риск-менеджмент становится объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важной предпосылкой дело­вого успеха.

Цель риск-менеджмента — сохранение полностью или частично своих ресурсов или получение ожидаемой предпринимательской прибыли при приемлемом уровне риска.

Для достижения цели основными задачами риск-менеджмента являются:

1) сбор, анализ, обработка и хранение информации о среде предпринимательства, об условиях политической, экономической, социальной обстановки и о перспективах их изменения;

2) разработка модели, технологии, организации риск-менеджмента, политики и алгоритмов управления рисками;

3) построение системы, классификационных схем и портфелей видов рисков с учетом специфики предпринимательской деятельности и организационно-правового статуса предпринимательских структур;

4) формирование системы показателей и разработка их расчетных моделей для оценки степени предпринимательского риска в зависимости от объема и достоверности имеющейся информации о среде предпринимательства;

5) установление иерархической системы правил (критериев) выбора рискового решения для реализации стратегии риск-менеджмента с учетом отношения субъекта хозяйствования к последствиям предпринимательского риска;

6) определение необходимых средств и приемов по снижению последствий предпринимательского риска до приемлемых (допустимых) уровней;

7) разработка программы управления риском, организация ее выполнения, включая контроль и анализ полученных результатов;

8) организация и ведение статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала;

9) анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов в процессе реализации предпринимательской деятельности.

С учетом содержания и поставленной цели риск-менеджмент целесо­образно рассмотреть в двух аспектах: как систему и как вид целенаправ­ленной деятельности.

Риск-менеджмент быть представлен как сложная многоуровневая управленческая система. Это обусловлено сложностью содержания предпринимательского риска как экономической категории и высоким динамизмом внутренней и внешней среды.

Представление риск-менеджмента в виде системы дает возможность выявить основные элементы, определить их внутренние и внешние взаимосвязи со средой и использовать как инструмент для практического использования.

В целом риск-менеджмент включает следующие укрупненные элементы:

· окружающую среду;

· субъект управления (управляющую подсистему);

· объект управления (управляемую подсистему).

Способы выбора варианта решения дополняют критерии (правила) и учитывают природу причин и факторов риска. При этом возможны следующие модели выбора решений:

1) в условиях определенности, если относительно каждого действия известно, что оно неизменно приводит к некоторому конкретному исходу;

2) в условиях частичной неопределенности, если каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность появления;

3) в условиях полной неопределенности, когда то или иное действие имеет своим следствием множество частных исходов, но их вероятности неизвестны или не имеют смысла.

В целом процесс управления риском целесообразно представить в ви­де трехэтапного комплекса процедур:

1) постановка цели на ведение конкретного вида (операции) предпринимательской деятельности;

2) анализ и оценка риска в процессе выбора решения на ее осуществление;

3) управление риском в процессе реализации выбранного решения.

Первый этап процесса управления риском — определение цели, под которой в общем случае может пониматься сохранение полностью или частично своих ресурсов или получение ожидаемого дохода в полном объеме при приемлемом уровне риска.

Цель представляет модель будущего результата предпринимательской деятельности и предполагает выбор конкретной совокупности ресурсов и способов (методов) их использования для получения при рассматриваемых причинах и факторах риска (рисковой ситуации) требуемого результата. Причем признаки и свойства этого результата должны быть определены точно.

При формировании цели разрешаются два последовательных компромисса:

- между желаемым и возможным;

- между предполагаемыми к использованию ресурсами в их определен­ном взаимоотношении и условиями, в которых может быть реализована выбранная модель риск-менеджмента.

Первый компромисс — разрешение проблемы выбора, второй — пробле­мы использования возможностей ограниченных ресурсов.

Особенностью целиуправления риском является ее иерархичность, т.е. возможность деления по уровням иерархии управления (в пространстве) и по этапам (во времени). Цель всегда конкретна, хотя и имеет элементы неопределенности. В частности, цель управления риском — это результат, который необходимо получить: выигрыш, прибыль, доход и т.п.

Результатом первого этапа является установление начального («стар­тового») уровня риска, т.е. риска в идее, замысле, предполагаемом реше­нии. Это риск, как отмечалось ранее, достаточно высокого уровня, так как он определен без учета проведения мероприятий по его анализу и смягчению (компенсации).

В состав второго этапа управления риском входят фазы: выявление, идентификация, выбор показателей и оценка риска, анализ полученных вариантов для принятия решения.

Основой выявления факторов риска являются особенности и специфика предполагаемой предпринимательской деятельности и предпринима­тельской среды. Так как невозможно получить полную и достоверную информацию о факторах риска, окружающих предприятие, то желательно, по крайней мере, иметь свод известных факторов риска, знать природу причин их появления. Совокупность выявленных факторов риска позво­ляет построить систему факторов риска применительно к конкретному виду деятельности.

Идентификация факторов риска осуществляется предпринимателем для ответа на следующие вопросы:

- где сосредоточены основные факторы риска?

- какие из факторов риска наиболее опасны для данного вида деятельности (принимаемого решения)?

- какие из факторов риска являются управляемыми, а какие — нет?

На основе идентификации решаются две задачи.

1) Первая задача предусматривает отнесение рисков к одной из трех ос­новных категорий: часто встречающиеся или известные риски; предвиди­мые риски; непредвидимые риски.

2) Решение второй задачи направлено на построение классификационных схем рисков с учетом предназначения предпринимательских струк­тур и специфики их деятельности.

Оценка (измерение) степени рисков производится только после их иден­тификации и отнесения к одной из трех категорий. Основой оценки явля­ется подбор моделей оценки риска. Так, для известных рисков применяются детерминированные модели, при рассмотрении предвидимых рисков — вероятностные и стохастические модели, а для непредвидимых рисков — методы статистического моделирования и модели экспертного оценивания.

Правильная оценка риска позволяет объективно представить объем возможных потерь и наметить пути к их предотвращению или уменьше­нию, а в случае невозможности предотвращения потерь — обеспечить их возмещение.

Анализ вариантов и выбор решения по рисковому вложению капитала осуществляются путем сопоставления ожидаемой выгоды и величины возможных потерь. Это сопоставление осуществляется в зависимости от модели принимаемого решения на основе критериев пригодности, оптимальности или адаптивности.

Результатом этапа анализа и оценки риска является реальная оценка его степени и последствий. Этот риск по значимости более низкого уров­ня вследствие готовности субъекта к возможному появлению рисковых вложений.

Полученные оценки степени риска являются исходными данными для третьего этапауправления риском — разработки мероприятий по уменьшению риска.

Начальной фазой является выбор стратегии и тактики риск-менеджмента. Стратегия определяет направление и методы использования ре­сурсов для достижения цели риск-менеджмента. В свою очередь тактика представляет набор практических методов и приемов риск-менеджмента для ограничения степени риска в конкретных условиях.

Реализация фазы выбора средств и приемов управления риском предполагает использование как стереотипного, так и оригинального решения, содержащего экономически обоснованные рекомендации и мероприя­тия, направленные на уменьшение начального уровня риска до прием­лемого уровня. Необходимо отметить, что на выбор приемов управления определенное, иногда существенное воздействие оказывает фактор пси­хологического восприятия субъектом управления рисковых ре­шений.

Завершающей фазой управления риском является разработка программы действий по снижению степени и величины риска. Программа представляет набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных исполнителей и сроков выполнения.

Дополнительными ориентирами при реализации риск-менеджмента являются разрабатываемые на основе программы политика, процедуры и правила. Выработка политики представляет собой общее руководство для действий и принятия решений на длительный период и облегчает тем са­мым достижение цели риск-менеджмента. Конкретизацией политики яв­ляются процедуры, представляющие собой запрограммированное реше­ние и описывающие последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Процедура ограничивает свободу действий субъекта небольшим числом альтернатив. Если успешная реали­зация программы и планов зависит от точного выполнения задания, то в этом случае разрабатывается правило, полностью исключающее всячес­кую свободу выбора, т.е. правило определяет, что конкретно субъект уп­равления должен сделать в специфической единичной ситуации риск-ме­неджмента.

В технологической цепи также важны заключительные фазы (третий этап) риск-менеджмента.

Организация выполнения намеченной программы предусматривает объединение специалистов, совместно ее реализующих на основе определенных правил и процедур.

Контроль за выполнением намеченной программы направлен на своевременное обнаружение (в идеале — упреждение) существенного изменения уровня риска, определение его причины.

Анализ и оценка результатов рискового вложения капитала осуществляется на основе информации, периодичность, состав и форма фикса­ции которой устанавливается на достаточно длительный срок. Если ока­зывается, что полученные оценки уровня риска не превышают порог приемлемого риска, то выдаются рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла. В противном случае требуется разработка ме­роприятий, устраняющих или, по меньшей мере, ослабляющих негатив­ные последствия проявления риска. Возможны рекомендации отказа от предлагаемого решения как неоправданно рискованного.

После разработки технологии риск-менеджмента важна его организация. Организацияпредусматривает комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления и обеспечение ее эффектив­ного функционирования при реализации как отдельных фаз, так и технологи­ческого процесса в целом. Исходя из этого целесообразны следу­ющие мероприятия:

- вертикальное разделение совокупностей фаз технологии по уровням организационной структуры системы управления с учетом приоритета (веса) фаз в достижении цели риск-менеджмента;

- горизонтальное разделение при выполнении отдельных фаз технологии за счет определения функций и функциональных обязанностей должностных лиц отделов и служб и постановки им конкретных задач.

С учетом данных рекомендаций организация риск-менеджмента осуществляется по иерархическому принципу, и соответственно процесс управления риском осуществляется на двух соподчиненных уровнях: исполнительном и координирующем.

Руководству организации принадлежит ключевая роль в решении проблемы управления риском, так как в его компетенции — установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение цели риск-менеджмента, утверждение программы мероприятий по снижению степени риска, принятие решения о начале их реа­лизации в критических ситуациях, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска.

На координирующем уровневыполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками. Ядром подразделе­ний является «служба координации», которая осуществляет функцию «координация процесса управления риском». Совокупностью действий этой функции являются: сроки проведения работ, формы и объемы представ­ления результатов, задание состава и порядка выполнения процедур анализа и оценки степени риска, подготов­ка необходимой нормативной и справочной информации, сбор текущей информации, организация процесса разработки мероприятий по сниже­нию степени риска, доведение выработанных предложений до сведения руководства организации, а после их утверждения — организа­ция антирисковых мероприятий.

На исполнительном уровневыполняются две основные функции: неп­рерывный контроль степени риска, возникающего в процессе предпри­нимательской деятельности; управление степенью риска, свя­занного с процессом подготовки решений и коррекцией неже­лательного развития событий.

Сутью функции «контроль степени риска» является своевременное выявление негативных тенденций изменений во внешней среде для последующей их нейтрализации.

Функция «управление степенью риска» выполняет процедуры анализа риска. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, ослабляющие негативные последствия проявления риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от получае­мого решения как неоправданно рискованного.

Обе эти функции на исполнительном уровне выполняют группы: мониторинга и анализа риска; планирования антирисковых мероприятий; управления в кризисных ситуациях, связанные между собой информационными потоками. Достаточный уровень методического и инструменталь­ного обеспечения обеспечивается работой группы перспективно-методического развития, которая заказывает или разрабатывает модели, методики, программно-алгоритмические информационные средства. Информационное обеспечение процесса управления риском поддержи­вается службой администрирования и актуализации баз данных норма­тивно-справочной информации.

Смягчение последствий риска требует ощутимых затрат на его исследование (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т. п.) и заблаговременное принятие мер защиты, т.е. на организацию управления риском. Организации может быть не под силу внедрить сис­тему управления риском в том объеме, который рассмотрен. Во многих случаях достаточно собственных усилий менеджеров по риску, финансо­вых менеджеров организации и услуг специализированных консалтинго­вых фирм.