Количественный анализ риска – количественный анализ потенциального влияния рисков на общие цели проекта и его конкурентоспособные свойства.

Количественный анализ рисков включает:

- оценку реалистичности сроков, содержания, затрат проекта;

- анализ приоритетных рисков и моделирование ситуации с учетом вероятности наступления рисковых событий;

- определение вероятности достижения целей проекта по стоимости и времени;

- определение резервов (сроков и затрат) на непредвиденные обстоятельства;

Методы количественного анализа рисков:

1. Анализ чувствительности –это метод, позволяющий оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. В результате проведения расчетов определяются факторы, имею­щие наибольшее влияние на ЧДД проекта.

2. Проверка устойчивости -предусматривает разработку сценариев развития проекта в базовом (наиболее вероятном) и наиболее опасных вариантах развития. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а воз­можные неблагоприятные последствия устраняются.

3. Корректировка параметров проекта - заключается в том, что проектируемые значения заменяются на ожидаемые (например увеличение срока выполнения проекта на величину возможных задержек).

4. Формализованное описание неопределенности –предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Определяется вероятность возникновения тех или иных условий и показатели эффективности проекта в тех или иных условиях.

5. Метод Монте-Карло -используется в сложных для прогнозирования проектах. Он основан на применении имитационных моделей, позволяющих создавать множество сценариев, которые согласуются с заданными ограничениями на исходные переменные. На практике данный метод может быть осуществлен только с применением компьютерных программ, позволяющих описывать прогнозные модели и рас­считывать большое число случайных сценариев.

6. Метод построения дерева решений -предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод. Используется для анализа риска проектов, имеющих обозримое количество вариантов развития. В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта. ЧДД по каждому сценарию, а также интегральный показатель ЧДД.

7. Метод аналогов -предполагает использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабаты­ваемый проект, такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам.

8. Вероятностный анализ -предполагает, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиции, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиции по проекту)

9. Экспертный анализ рисков -применяется в случае отсутствия пли недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков

=4=

Основные методы (стратегии) реагирования на риски:

1) Уклонение, избежание риска -изменение плана управления проектом таким образом, чтобы устранить риск или устранить его влияние на цели и результаты проекта. Это простое уклонение от конкрет­ной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальная переделка проекта. Для его применения анализируются все причины риска и, по возможности, устраняются. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

2) Передача –перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Такой способ управ­ления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Переда­ча риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта.

3) Снижение– снижение вероятности наступления риска или тяжести его последствий. Сре­ди способов сокращения — физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организаци­онные меры (систематические проверки и надзор, разработка и испол­нение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание бе­зопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

4) Принятие –риск игнорируется, но на покрытия предполагаемых потерь формируется резерв. Как правило, это выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или наличии воз­можности у куратора проекта в «выбивании» лишнего финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле проекта. Удержание — это излюбленный метод реагирования на риски в России.

Методы реагирования выбираются на основании информации о традици­ях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется общий бюд­жет по управлению известными рисками.

Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи, форми­руют статью сметы, которая называется резервом на управление «известны­ми рисками».

Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы, которая в смете проекта обозначается как резерв на управление «неизвестными рисками». Чем больше оснований считать проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент для этого резерва. В россий­ской практике это называется непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.

ТЕМА 10: УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ IT-ПРОЕКТА: ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМ: ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, НАБОР КОМАНДЫ ПРОЕКТА, РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА, УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА.

Процессы управления человеческими ресурсами включают в себя:

1. планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана обеспечения проекта персоналом.

2. набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

3. развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

4. управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, разрешение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности проекта.

Процесс: Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов проводится с целью определения ролей, ответственности и подотчетности в проекте, а одним из основных его результатов является разработка плана обеспечения проекта персоналом.

План обеспечения проекта персоналом, как правило, включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схемы поощрения и награждения.

В качестве одного из основных инструментов, используемых при планировании человеческих ресурсов, используются организационные диаграммы и назначения по проекту.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов:

1. иерархическому,

2. матричному

3. текстовому.

Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

Иерархическая диаграммастроится сверху вниз в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакет работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Можно строить иерархическую диаграмму, взяв за основу разбиение по типам ресурсов. В этом случае можно отобразить в виде отдельного объекта, например, всех программистов, несмотря на то, что они могут быть закреплены за различными отделами.

Матричные диаграммы. Матрица ответственности используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. Она позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции. Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации

Пример типовой матрицы ответствен­ности приведен на рис. 10.2.

Название проекта:
Менеджер проекта:
Инструкции:
О – ответственный	Полностью отвечает за успех и провал данной работы
П – принимает участие	Активно участвует в выполнении этой работы
К – контролирует	Проверяет качество полученных результатов
И – Информирует	Передает исполнителю этой работы входную информацию
У - утверждает	Утверждает документы
Пакет работ (работа)	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.
Менеджер проекта	Инвестор/ заказчик	Команда управления проектом	Руководитель совета по управлению изменениями	Финансист	Руководитель подразделения
Лидер группы 1	Лидер группы 2	Лидер группы 3

Рисунок 10.2 - Матрица ответственности

Другие варианты функций исполнения при назначении могут быть на­пример такими:

И — исполнение,

СИ — соисполнение,

ОИ — ответственное исполнение,

ТО — текущая ответственность,

У — утверждение,

С — согласова­ние,

О — обсуждение,

Э — экспертиза,

К — консультирование,

УС — участие в совещании и т. д.

Текстовые форматы используются, если требуется более детально охарактеризовать роли в проекте, текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация.