Проектирование работы в страховой компании

ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

1. Теоретический вопрос (по вариантам) – 6-8 страниц. Вариант определяется по последней цифре номера зачетной книжки

Вариант	Вопросы
	Теоретические основы науки управления Типы организации в зависимости от уровня взаимодействия Бизнес-планирование, назначение и особенности
	Процесс управления. Управленческая деятельность Департаментизация как способ типизации организации Мотивация деятельности в менеджменте
	Менеджмент как управление социально-экономическими системами Организационные отношения в менеджменте Виды мотивации. Мотивационный процесс
	Сущность и содержание менеджмента. Делегирование полномочий как средство реализации организационной функции управления Контроль в системе менеджмента
	Современная система взглядов на менеджмент Структура управления фирмой Виды управленческого контроля
	Особенности менеджмента в российской экономике Цели в системе менеджмента Управление по отклонениям
	Опыт менеджмента в США и Японии Классификация целей Регулирование как результат контроля
	Методы менеджмента и принципы их реализации Цели и планирование Менеджер: руководитель-профессионал
	Функции менеджмента. Их характеристики Сущность планирования Требования к профессиональной компетенции менеджера
	Формы организации в системе менеджмента Методы разработки планов Имидж менеджера

2. Рассмотреть конкретную ситуацию (варианты прилагаются), ответить на вопросы, сделать выводы.

3. Представить презентацию организации: организационно-правовая форма, виды деятельности, миссию, цели, задачи. Выявить уровни и роли менеджеров в организации и провести их анализ.

4. Построить организационную структуру управления анализируемой организации, определить ее тип, выявить преимущества и недостатки. Является ли данная оргструктура оптимальной для организации с учетом характера деятельности организации (если да – почему; если нет – почему?).

5. Задание 5 по вариантам (прилагается).

Задание 5 для четных вариантов

Ниже приведены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие удовлетворение его потребностей:

- возможность реализации потенциала работни­ков;

- рост содержательности работы сотрудников;

- возможность общения в процессе работы;

- создание духа единой команды на рабочих мес­тах;

- выполнение сложных и важных задач, требую­щих полкой отдачи;

- эффективная обратная связь с результатом тру­да и реакция руководства;

- периодические совещания с подчиненными для принятия стратегических решений и обсуждения текущих вопросов;

- высокая оценка и поощрение результатов труда;

- делегирование полномочий и прав;

- продвижение по служебной лестнице;

- отсутствие ограничений на возникновение не­формальных групп (если они не наносят вред организации);

- поощрение и развитие творческих способностей у работников.;

- создание условий для социальной активности работников вне организации;

- поддержка в желании обучения и переподготов­ки, в росте компетентности.

Выделите перечисленные факторы в три группы, удовлетворяющие соответственно:

1) социальные потребности;

2) потребности в уважении;

3) потребности в самовыражении.

Составить анкету (не менее 10 вопросов), которая позволит выявить потребности и факторы, мотивирующие сотрудника к эффективной деятельности. Повести опрос сотрудников организации, занимающих различные должности (не менее 5 человек), провести анализ анкет (можно занести результаты в табличную форму, обязательно указать должность) и сделать выводы.

Задание 5 для нечетных вариантов

Ниже приведены формы и методы контроля, являющегося одной из важнейших функций менеджмента.

1. Контроль всеохватный.

2. Контроль тотальный, фиксирующий все собы­тия.

3. Самоконтроль.

4. Контроль только за результатами.

5. Контроль как элемент процесса планирования-

6. Гибкость в контроле.

7. Контроль, ориентированный на человеческий фактор.

8. Контроль скрытый, чтобы работник заранее смог подготовиться к нему.

9. Контроль частый по времени.

10. Контроль редкий по времени.

11. По результатам контроля - поощрение или наказание.

12. Отсутствие реакции руководства по результатам контроля.

13. Преобладание внешнего контроля.

14. Преобладание внутреннего контроля.

Выделите перечисленные формы и методы контро­ля в две группы:

в первую включите те из них, которые способствуют эффективному функционированию органи­зации, а во вторую - остальные, в той или иной степени мешающие успешной работе персонала и организации в целом.

Дайте пояснение и комментарий к вашему выбо­ру по каждой позиции. Допускается развитие перечня форм и методов контроля с целью их конкретизации.

Составить анкету (не менее 10 вопросов), которая позволит выявить факторы, определяющие негативное отношение к контролю. Повести опрос сотрудников организации, занимающих различные должности (не менее 5 человек), провести анализ анкет (можно занести результаты в табличную форму, обязательно указать должность) и сделать выводы.

Варианты конкретных ситуаций

Вариант 1

Конкретная ситуация

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала ра­ботать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действи­тельности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и

Помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и Должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она под­няла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб­ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алек­сей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери кли­ента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудитор­ском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении про­блемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетво­ренности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту про­блему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к ди­ректору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она на­стоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущно­сти действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать про­блемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-преж­нему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объ­ясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторо­на? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличност­ного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Вариант 2

Конкретная ситуация

Программы «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в не­которых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екате­рина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боров­ской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко. Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской. Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, деющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы про­давать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс» чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно' мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко. Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской. Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко. Так что ты предлагаешь?

Боровской. Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев. Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... мо­жет, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко. Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?

Толкачев. Я не знаю.

воровской. Мне кажется, около 80%.

Петренко. Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев. Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но боль­ше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин. Может быть, мы не должны делать так много изменений в програм­мах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина. Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко. Да! Станислав был уникальный специалист иработник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изме­нения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Давайте сооб­щим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев. В одной из упомянутых компаний сменился финансовый дирек­тор.

Петренко. Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

Багиров. Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина. Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим по­требности наших клиентов и тому подобное.

Боровской. Что конкретно мы должны знать?

Петренко. Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина. Извините меня, мне надо уйти. Я.должна встретиться с Георгиев­ским в 11:00.

Боровской. Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых кли­ентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% ягод.

Петренко. Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев. Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем поте­рять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко. Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали лю­дей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

Вариант 3

Конкретные ситуации

Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалав­ра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время рабо­тавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превра­тили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был про­должением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он дела­ет. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его мага­зинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на по­сещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не ме­нее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точ­но не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и реклам­ные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они мог­ли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богда­ном и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его ме­неджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-ни­будь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольня­лись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального по­мощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Оче­видно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я со­мневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное — деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег.Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуника­ции в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно ис­пользовал Христодар-отец?

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном про­цессе?

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?

7. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Хри­стодар-отец в общении с подчиненными?

8. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?

9. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с ре­шением проблем мотивации?

10. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Вариант 4

Конкретные ситуации

Конфликт на асфальте

Компания «Ориа», занимающаяся реализацией драгоценных украшений, активно расширяет сеть своих салонов. Восьмой салон через месяц открывается в провинциальном городе Арзамас. Это отдельно стоящее одноэтажное здание с благоустройством и минипарковкой. Именно с благоустройством территории у компании и возникли проблемы.

Руководство компании решило заасфальтировать территорию вокруг здания. Для выполнения этой работы была приглашена фирма «Дорремстрой». Нужно сказать, что они монополисты в этом городе. Работники «Дорремстроя» работали за 50% авансовой выплаты и за 5 дней выложили асфальт. Руководство «Ориа» приехало принимать работу и ужаснулось. Покрытие территории вокруг офиса представляло собой плохо укатанную асфальтовую крошку с заплатками. Естественно, работу «Ориа» не приняла. Представителей «Дорремстрой» возмутил такой исход. Они говорили о том, что весь асфальт в городе делали они, что работа выполнена качественно. На непоколебимость «Ориа» в своей оценке «Дорремстрой» прореагировал тем, что через полчаса пригнал технику и собрал весь выложенный асфальт, а руководитель «асфальтного» предприятия пригрозил опубликовать во всех местных газетах негативные статьи о магазине драгоценных украшений. И не обманул. Управляющий новым салоном активно начал обзванивать все местные редакции через несколько дней – в одной из них лежала на рассмотрении «разгромная» статья. Однако в результате переговоров удалось убедить редактора в неправомерности публикации информации об «Ориа».

Через несколько дней в городе появилась газета (по-видимому, выпускаемая самим же «Дорремстрой») со статьей на первой полосе следующего содержания: «Дорремстрой» свою работу сделал добросовестно и в срок…. Более того, в процессе укладки асфальта возникли непредвиденные сложности. Выяснилось, что площадь асфальтируемой территории несколько увеличилась. За свой счет ООО «Дорремстрой» заасфальтировал обнаружившийся небольшой кусок. Множество огрехов старого покрытия пришлось дорожникам исправлять также бесплатно…Причем работники «Ориа» во время работ дорремстроевцам ни разу не сделали замечаний. Все вроде бы шло нормально. Но на днях приехал представитель «Ориа» из головного офиса и, очевидно, решил показать себя истинным оценщиком сделанных работ. В общем, он был крайне недоволен… «Ориа» оказалась ненадежным партнером. В результате, почему бы не задаться вопросом: а будут ли горожане покупать здесь драгоценные изделия. В общем, как говорил поэт: «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно»…»

На следующий день руководитель «Дорремстроя» позвонил директору «Ориа» и предложил перемирие. Газету, по его словам, они изъяли из обращения.

Вопросы к конкретной ситуации

1. К какому типу можно отнести возникший конфликт?

2. Что послужило инцидентом в данном конфликте?

3. Сформулируйте суть конфликтной ситуации?

4. Как должен быть разрешен конфликт?

5. Какова роль руководителя в данном конфликте?

6. Как бы Вы, как руководитель «Ориа», повели себя в данной ситуации?

Вариант 5

Конкретная ситуация

Проектирование работы в страховой компании

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхо­ванию жизни рассматривало вопрос об установке электронной сис­темы обработки данных. Предложение по установке соответствую­щего оборудования было внесено административным помощником президента компании Виктором Зарубиным. Ему ранее было пору­чено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил после того, как в компании работал консультант и рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании. Консультанта по управлению нанимали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабо­чем месте.

После изучения ситуации и разговора с группой работников кон­сультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной к предпринимательской структуре. Пос­ледняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение способствовало перепроектированию работ с целью сокращения расходов на персонал. Высокие расходы на пер­сонал были связаны с тем, что работники выполняли высокоспециа­лизированные задания.

Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформ­ления кредитов. Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной. Единственное, что их привлекало — это специфическая, нравившая­ся им атмосфера работы в небольшой организации. Они не сомнева­лись в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал: «Компания небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я зани­маюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу». Это и другие подобные высказывания приве­ли консультанта к мысли, что работа в компании должна быть пере­проектирована так, чтобы она мотивировала людей. Однако он пони­мал, что возможности в перепроектировании были ограничены су­ществующей организационной структурой. Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организаци­онной структуры в сторону более широких и тесных связей работни­ков с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.

Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими. В действительности их привлекла серьезная обоснованность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиента­ми. Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обес­печивать эффективность операций. Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специа­лизации, то эффективность операций может снизиться. Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консуль­тантом, это поддержание качества операций на существующем уров­не. Б противном случае просто не понадобится делать никакую рабо­ту, так как нам придется уйти из бизнеса».

Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддер­живать высокий уровень производительности. Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала. В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники. «Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить рабо­ту и для наших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обу­чить их управлению сразу несколькими операциями».

Большинство руководителей компании считали, что предложе­ния консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения системы электронной обработки данных как средства, позволяющего обеспечить эффек­тивность операций в сочетании с перепроектированием работ в ком­пании. Такая работа была проведена и ее результаты были представ­лены на рассмотрение руководящему составу страховой компании.

«В самом худшем случае, —сказал Виктор, —электронная обра­ботка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне. Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши доходы. Если мои выводы окажутся верны, то. как минимум мы окупим расходы на приобретаемое обо­рудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повы­сить удовлетворенность персонала работой».

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компа­нии? Объясните.

2. Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.

3. Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Дока­жите свою точку зрения.

Вариант 6

Конкретная ситуация