Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании

Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании должны дать представление о деловых качествах тех лиц, которые будут играть веду­щие роли в становлении и развитии предприятия и которые в значи­тельной мере определяют его успех или неудачу. К ним относятся:

• ключевые менеджеры, занимающие основные руководящие посты;

• предприниматели (собственники бизнеса), отвечающие за разра­ботку концепции и стратегии компании.

По ключевым менеджерам необходимо представить основные сведе­ния, отражающие уровень их квалификации, опыт и профессиональную подготовку, а также предполагаемый круг обязанностей и полномочий каждого (полное резюме должно быть представлено в приложении к биз­нес-плану).

Информация по ключевым менеджерам должна включать в себя:

1) ФИО (полностью), год рождения;

2) занимаемая должность (краткое описание должности);

3) основные обязанности и полномочия;

4) уникальные навыки и практический опыт, которые добавляют от­личительные компетенции компании;

5) уровень и условия вознаграждения.

Основная цель — завоевать доверие у инвестора и сформировать его уверенность в том, что команда способна эффективно работать и реа­лизовать бизнес-план на практике.

В случае предполагаемого расширения существующей команды ме­неджеров необходимо указать потребности в руководящих работни­ках, а именно:

1) должности;

2) основные обязанности и полномочия;

3) требуемая квалификация и опыт;

4) процесс найма персонала;

5) сроки занятости;

6) ожидаемый вклад в успех компании;

7) уровень и условия вознаграждения.

Информация о владельцах должна включать в себя:

1) ФИО (полностью);

2) долю их собственности;

3) форму собственности (обыкновенные, привилегированные акции);

4) степень участия в управлении компанией.

В этом подразделе необходимо указать лиц, обладающих правом под­писи финансовых документов, раскрыть систему оплаты труда руково­дителей и их заинтересованность в конечных результатах.

Расходы на заработную плату административно-управленческого персонала представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Заработная плата административно-управленческого персонала (АУП)

№ п/п	Должность	Кол-во чел.	Должностной оклад, тыс. руб./мес.	ФОТ, тыс. руб.	Периодичность выплат, с__ по __
	Генеральный директор
	Главный бухгалтер
	Директор по персоналу
	Другие
Итого АУП

Кадровая политика и развитие персонала

Кадровая политика представляет собой систему правил и норм рабо­ты с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства, управ­ления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации.

Этот подраздел должен отразить предполагаемую к использованию систему оплаты и стимулирования труда, дать разъяснения относи­тельно предполагаемых к использованию элементов кадровой поли­тики, описать систему найма, отбора и обучения персонала, предпола­гаемые изменения в структуре кадров по мере развития предприятия. Результаты этого подраздела должны описывать стратегию развития персонала предприятия. Хотя в бизнес-планах редко можно встретить сведения, они в значительной мере определяют лицо предприятия и привлекают внимание инвесторов.

Представляемая в этом подразделе информация должна показывать, насколько выдвинутые ранее цели и задачи обеспечены кадровым по­тенциалом, как будет осуществляться необходимое кадровое развитие персонала и соответственно какой комплекс мероприятий и финансо­вых средств необходим для этого. В целом необходимо обеспечить увяз­ку этого подраздела с остальными разделами бизнес-плана, раскрываю­щими функциональные стратегии и методы их реализации.

Инструментарий

Грамотная проработка этого подраздела предполагает проведение ана­лиза и оценки текущей ситуации по персоналу, а также выработку и принятие соответствующих решений по переподготовке и повышению квалификации работников.

Шаг 1. Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу (табл. 9.2), выполнение которых предполагает составление перечня всех выполня­емых функций (столбец 2) и списка руководителей, ответственных за их выполнение (столбцы 3-7). Анализ матрицы показывает те функ­ции, которые не обеспечены руководителями, ответственными за их вы­полнение.

Таблица 9.2. Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу

№ п/п	Наименование функций	ФИО руководителей (специалистов)
Иванов	Корнев	Власов	…..	Сергеева
	Управление производством	+
	Управление сбытом		+
	Управление марке­тингом
	Управление снаб­жением			+
	Управление финан­сами					+
	………………………

Шаг 2. Оценка уровня имеющейся квалификации руководителей (специалистов) с использованием шкалы (например, высокий, сред­ний, низкий) и соответствующих методов (экспертный, проведение аттестации и др.) (табл. 9.3).

Шаг 3. Выработка и принятие соответствующих решений по пере­подготовке и повышению имеющейся квалификации работников, а так­же найму недостающих руководителей (специалистов) (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Оценка степени подготовленности персонала

№ п/п	Наименование функций	Оценка уровня квалификации персонала	Пути решения проблемы
ФИО	высокий	средний	низкий
	Управление производством	Иванов	+			-
	Управление сбытом	Корнев			+	Повышение квалификации
	Управление маркетингом	-				Найм
	Управление снабжением	Власов			+	Переподго­товка
	Управление финансами	Сергеева	+			-
	…………………..

Календарный план работ по реализации проекта

Инвесторы всегда хотят иметь представление о том, как и в какие сроки будет реализовываться проект, — это один из важных факторов, способных привлечь или оттолкнуть инвестора. С этой целью разрабатывает­ся календарный план выполнения работ.

Календарный план работ должен показывать планируемые сроки осу­ществления отдельных мероприятий, связанных с реализацией проекта. При его разработке учитываются затраты времени на выполнение от­дельных работ (государственная регистрация предприятия, оформление лицензий и разрешений, разработка рабочего проекта, заключение дого­воров аренды помещений, приобретение и монтаж технологического обо­рудования, подготовка производства и др.), сроки их выполнения, а так­же последовательность их проведения.

Для разработки календарного плана работ по реализации проекта могут быть использованы график Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT — Programme Evaluation and Review Technique) и др.

Пример 9.2. Бизнес-план: календарный план работ

План действий по реализации проекта

При принятии положительного решения о строительстве нового завода, для его успешной реализации требуется выполнение следующих работ (см. табл.).

План работ по реализации проекта

Виды работ	Сроки, год	Исполнители	Статус работ на июнь 2003
нача­ло	окончание
Переговоры с постав­щиками оборудования. Заключение контракта			Проектная группа	Последний этап переговоров
Инжиниринг			В зависимости от по­ставщика оборудования	Последний этап переговоров
Изготовление обору­дования			Выбранный поставщик	Последний этап переговоров
Транспортировка оборудования			Выбранный поставщик	Обсуждение условий
Монтаж оборудования			Выбранный поставщик и сотрудники нового предприятия	Обсуждение условий
Запуск и испытания			Выбранный поставщик и сотрудники нового пред­приятия	Обсуждение условий
Выход на проектные мощности			Выбранный поставщик и сотрудники нового предприятия	Обсуждение условий
Экспертиза			АОЗТ «ЛИДЕСМ»	Подписан предварительный договор
Проектные работы			Проектно-конструкторский технологический институт	Начаты работы
СМР			ОАО «СевЭнергоСтрой»	Проработка договора
Согласования			Дирекция строящегося предприятия	Работы начаты
Государственная ко­миссия			Дирекция строящегося предприятия	-

Основные термины

Организационная структура управления, кадровая политика, кален­дарный план работ.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему опытные инвесторы уделяют пристальное внимание рас­смотрению организационного плана?

2. Назовите ключевые вопросы, которые должны быть отражены в этом разделе.

3. Какова последовательность действий по разработке проекта орг­структуры управления предприятием?

4. Какие принципы должны быть учтены при разработке оргструк­туры управления?

5. Какие изменения должны отражаться в организационной струк­туре по мере развития предприятия?

6. С какой целью в бизнес-плане представляется информация по ключевым менеджерам и владельцам бизнеса?

7. На примере конкретного предприятия подготовьте матрицу оцен­ки ситуации по персоналу, на основе которой соберите данные для оценки существующего уровня квалификации персонала и выра­ботайте рекомендации по его повышению.

Тема 10. Финансовый план

Финансовый план относится к числу ключевых разделов бизнес-плана. Он сводит воедино различную информацию из предыдущих разделов бизнес-плана, представляет ее в стоимостной форме, показывает, будет ли прибыльной (рентабельной) деятельность по реализации проекта в результате осуществления выбранной стратегии.

Цель раздела — дать ясное видение полной картины ожидаемых фи­нансовых результатов деятельности предприятия по реализации про­екта. В финансовом разделе необходимо отразить следующие основные моменты:

• прибыль;

• денежный поток.

Базовые предположения

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя разработку трех ос­новных финансовых документов, создающих основу для финансового анализа, планирования, мониторинга и контроля.

1. План прибылей и убытков (Income Statement). Показывает дохо­ды, расходы и финансовые результаты деятельности предприя­тия за определенный период.

2. План денежных потоков (Cash Flow). Показывает потоки денеж­ных средств предприятия от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия за период.

3. Баланс (Balance Sheet). Характеризует финансовое положение предприятия (активы, обязательства и собственный капитал) на определенную дату. Составляется укрупненно в виде прогнозно­го баланса на первый год.

На рис. 10.1 представлена схема, отражающая взаимосвязи трех ос­новных финансовых документов.

Помимо указанных выше документов в рассматриваемом разделе бизнес-плана должны быть также представлены результаты:

1) диагностики финансового состояния предприятия (расчет фи­нансовых коэффициентов, анализ тенденций их изменения). Проводится для ранее функционировавших предприятий по су­ществующим финансовым документам. Необходимо соотнести предшествующую работу предприятия за несколько лет с нынеш­ним состоянием (по прибыли, денежной наличности и балансовым отчетам), поскольку будущее в определенной степени предопре­деляется прошлым. Например, взаимосвязь выручки от продаж и расходов в прошлом так или иначе будет определять их взаимо­связь в будущем;

2) анализа и оценки показателей экономической эффективности проекта.

Рис. 10.1. Взаимосвязи основных документов финансового раздела бизнес-плана

Для достижения указанных и других целей необходимо выполнить следующие действия.

1. Представить (описать) базовые предположения и допущения, используемые при построении прогнозов и проведении финансовых расчетов. Дать необходимые пояснения, касающиеся плана прибылей и убытков, денежных потоков и баланса, а также анализа чувствитель­ности.

2. Определить расчетный период. Расчетный период (называемый также горизонт расчета, горизонт планирования или период планирования) охватывает временной интервал от начала проекта до его пре­кращения, продолжительность которого определяется с учетом:

1) продолжительности создания и эксплуатации объекта;

2) нормативного срока службы основного технологического обору­дования;

3) достижения заданных характеристик прибыли (массы, нормы при­были);

4) требований инвестора.

Не существует стандартного периода планирования. Различные виды деятельности требуют использования различного периода планирова­ния. Его продолжительность должна быть достаточной для генерирова­ния проектом необходимых денежных потоков. Для первоначального (предварительного) варианта бизнес-плана финансовый план состав­ляется обычно на 2-3 года вперед (для крупных проектов — на 5 лет и более, в зависимости от характера предприятия). Горизонт расчета из­меряется количеством шагов расчета.

3. Выбрать шаг расчета. В качестве шага расчета (интервала расче­та) обычно выбирается тот или иной календарный временной интер­вал (месяц, квартал или год).

Для первого года все расчеты проводятся с помесячной разбивкой (шаг расчета — месяц), а для последующих — поквартально и по го­дам. Это связано с тем, что финансовый план первого года выступает основой для осуществления текущего финансового контроля. Пред­ставленная в плане денежных потоков помесячная картина позволяет предотвратить проблему нехватки денежных средств, типичную для многих новых предприятий.

4. Определить валюту проекта. В качестве основной валюты для рас­четов по проекту, как правило, выбирается национальная валюта той страны, в которой реализуется проект. При разработке бизнес-плана для малого и среднего бизнеса в качестве основной валюты рекомендуют ис­пользовать российский рубль. В ряде случаев выбор другой (второй) ва­люты для проведения расчетов определяется характером экспортно-импортных операций, предусмотренных проектом. При этом важным требованием при выборе второй валюты является ее стабильность.

5. Определить необходимость учета влияния фактора инфляции. Как правило, в целях упрощения на начальных стадиях разработки проекта первоначально проводят расчеты в текущих ценах (без учета фактора инфляции). При разработке бизнес-планов проектов малого бизнеса, не требующих больших инвестиционных затрат и имеющих небольшие сроки окупаемости, влиянием фактора инфляции пренеб­регают.

В других случаях в инвестиционных проектах необходимо учитывать влияние фактора инфляции, для чего используют показатели инфляции, характеризующие рост цен в процентах к предыдущему периоду на каж­дую группу объектов, подверженных воздействию инфляции: сбыт (про­дукция, услуги), прямые издержки (сырье, материалы), заработная пла­та, недвижимость (здания) и оборудование.

Существуют два основных способа учета влияния инфляции:

1) сделать все расчеты с учетом нулевого уровня инфляции и предпо­ложить, что воздействие инфляции на доходы и расходы одинаково;

2) оценить уровень инфляции и представить расчеты на планируе­мый период в их действительных значениях.

6. Выбрать метод расчета амортизации. Выбранный метод расчета амортизационных отчислений должен быть представлен в финансо­вом разделе бизнес-плана. В целях упрощения расчетов амортизации (например, при расчете налога на имущество) рекомендуют использо­вать линейный метод.

7. Провести расчет налоговых платежей. Рекомендуется перед фи­нансовым планированием и прогнозированием провести предваритель­ные расчеты налоговых платежей (НДС, единого социального налога, налога на имущество).

Процесс разработки финансовых документов в самом общем виде включает себя выполнение нескольких этапов.

Этап 1. Разработка плана прибылей и убытков. Как правило, начина­ют с разработки плана прибылей и убытков (плана финансовых резуль­татов), поскольку этот документ не только показывает предполагаемую рентабельность, которая прежде всего интересует предпринимателей и менеджеров, но и отражает структуру текущих затрат бизнеса.

Этап 2. Разработка плана движения денежных средств. На основе предыдущего документа составляется предварительный вариант плана движения денежных средств. По результатам анализа предварительно­го варианта может возникнуть необходимость внести соответствующие коррективы и изменения в ранее составленный план доходов и расхо­дов, после чего потребуется вновь пересчитать данные плана движения денежных средств.

Этап 3. Разработка прогнозного баланса. В последнюю очередь со­ставляется прогнозный баланс, на котором могут отразиться все рас­хождения между предыдущими финансовыми документами.

Далее рассматривается методология разработки и обсуждается со­держание каждого из трех вышеназванных документов финансового плана, а также даются методические рекомендации по их составлению.

План прибылей и убытков

План прибылей и убытков (ППУ) представляет собой финансовый документ, который отражает доходы, расходы и финансовые резуль­таты деятельности предприятия за определенный период.

Задача подготовки данного документа состоит в том, чтобы пока­зать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и ре­зультатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, рентабельности продукции, возможности возврата в срок заемных средств. С его по­мощью проводится анализ безубыточности бизнеса.