СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 1. Общая характеристика ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
1. Общая характеристика ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ». 4
2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ». 9
3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ». 14
4. Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ». 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 25
Введение
Целью практики является:
Закрепление и углубление знаний, полученных в ходе лекционных и практических занятий, лабораторного практикума и курсового проектирования, углубление навыка анализа и оценки фактических материалов объекта практики.
Овладение методикой проектирования, внедрения и эксплуатации отдельных задач и подсистем экономических информационных систем, изучение автоматизированных средств и систем, реализующих информационные системы, приобретение навыков исследования и проектирования подсистем информационных систем.
В процессе прохождения практики студент должен продемонстрировать умение аналитического анализа, знание экономических дисциплин, умение работать с финансовой, управленческой и статистической отчетностью.
Задачи практики:
изучение учредительных документов;
изучение особенностей имеющихся на предприятии (в организации, учреждении) информационных систем: структура, звенья, функциональные элементы;
изучение методик и технологий сбора, учета и анализа экономической информации, подготовки стратегических управленческих решений;
приобретение навыков работы с локальными и глобальными информационными системами;
закрепление знаний по созданию конкретных и реальных программ экономических исследований;
изучение конкретной финансовой, инвестиционной, биржевой, производственной и другой деловой документации;
освоение на практике методов управления экономическими процессами, проведение системного анализа и построение модели информационной системы;
приобретение практического опыта исследований.
1. Общая характеристика ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
Тремя основными направлениями деятельности Автомобильного Дома «Энергия ГмбХ» являются продажа новых автомобилей марки «Мерседес-Бенц», одного из ведущих брендов «Даймлер АГ», а также оказание качественных сервисных услуг по оригинальным технологиям «Мерседес-Бенц» и продажа оригинальных запасных частей «Мерседес-Бенц».
В 2001 году ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ» первым из официальных дилеров получило сертификат в рамках международного стандарта качества ISO 9001. Как официальный представитель «Мерседес-Бенц» в Республике Беларусь, наш автоцентр предлагает весь модельный ряд автомобилей всемирно известного бренда: более 150 модификаций моделей 11 классов легковых автомобилей, 5 моделей минивенов и транспортеров, 3 модели грузовых автомобилей, спецтехнику, автобусы. Автомобили, только появившиеся на европейском рынке, могут поставляться как по индивидуальному заказу, так и со складов в Беларуси и европейских странах. Немногие автосалоны Минска и даже автосалоны Беларуси работают по индивидуальным заказам, учитывая в первую очередь удобство и выгоду клиента.
Местом прохождения практики является отдел сервисного обслуживания автомобилей ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
Рассмотрим деятельность отдела сервисного обслуживания автомобилей.
Приемка автомобилей
Новая просторная зона приема автомобилей в ремонт позволяет обслуживать несколько клиентов одновременно. Кроме того на этом же этаже расположены отделение банка и удобная зона отдыха. Для диагностики сдаваемых в ремонт автомобилей используется самая современная диагностическая линия MAHA. Просторное помещение диагностики позволят работать с любыми автомобилями Mercedes-Benz: от А-Класса до GL-Класса.
Техническое обслуживание и ремонт
В сервисной зоне автоцентра «Автомобильный Дом «Энергия ГмбХ» к услугам клиентов предлагаются 13 постов для текущего технического обслуживания автомобилей, что позволяет производить технический осмотр и ремонт порядка 60 автомобилей Mercedes-Benz ежедневно. Особенностью конструкциии зоны ремонта является использование потолочного освещения, которое не только снижает расход электроэнергии, но и позволят вести ремонтные работы без искусственного света.
Впервые в истории автоцентра введена в действие система интерактивной приемки автомобилей для обеспечения полной прозрачности процесса первичной диагностики. Для технического обслуживания в новом автоцентре используется единая система централизованного распределения масла фирмы Samoa (Испания).
Зона кузовного ремонта
Открытие нового автоцентра знаменует собой не только новый этап в сфере сервисного обслуживания автомобилей Mercedes-Benz, но и свидетельствует о качественно новом уровне сервисных услуг в Беларуси. В здании сервисного центра введен в эксплуатацию новый малярно-кузовной цех. ОСК, посты подготовки последнего поколения, пост ремонта алюминиевых элементов кузова, стапельные системы Blackhawk с измерительной системой нового поколения (с возможностью диагностики геометрии кузова в режиме реального времени): все это позволяет производить высококачественной кузовной ремонт не только легковых автомобилей, но и легкой коммерческой техники.
Как и на конвейере Mercedes-Benz при проведении покрасочных работ используются водорастворимые эмали и супер-твердые лаки – это гарантирует что лакокрасочное покрытие не будет отличаться от заводского. Большая база цветов гарантирует предельно точное «попадание в цвет» - имеются все цвета, используемые при производстве автомобилей Mercedes-Benz.
ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ» в оказывает качественные услуги обслуживания легковых и грузовых автомобилей по приемлемым ценам, а также выполняет развал-схождение легковых автомобилей, шиномонтаж, компьютерную диагностику на современном оборудовании, ручную и бесконтактную мойку, постгарантийное техническое обслуживание.
Режим работы предприятия круглогодичный: по будням с 09:00 до 20:00, по субботам и воскресеньям с 10:00 до 18:00. Если есть срочный заказ – сервис работает круглосуточно.
Штат предприятия составляют 55 человек.
В 2006г. в распоряжении станции было всего два подъемника – на одном производилась корректировка сход-развала, на другом осуществлялся ремонт подвески. Но дела небольшого сервиса довольно быстро пошли в гору, и вскоре количество клиентов заметно возросло. Руководство мастерской сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, и положительные результаты продуманной, выверенной политики позиционирования на рынке не заставили себя долго ждать.
На новой площади, равной приблизительно 600 м2, было смонтировано 5 подъемников различной грузоподъемности. Разместили их по одной стороне проезда, требовавшегося для передвижения автомобилей, в то время как на другой его стороне расположили склад оригинальных запчастей.
На сегодняшний день модернизированный слесарный участок укомплектован девятью подъемниками (два из которых пятитонные). Плюс к этому имеется пятитонный подъемник на стенде сход-развала и пятитонный подъемник в зоне активной приемки.
Автосервис — это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. Основное направление деятельности техцентра — постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей.
Перечень выполняемых работ:
· компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;
· компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;
· диагностика и ремонт автоматических коробок передач;
· диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;
· весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;
· частичная и полная замена масла в АКПП.
Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:
· Диагностику на дилерском сканере, что является точным выявлением всех ошибок автомобиля клиента;
· Гарантию безупречного качества выполненных работ;
· Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;
· Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;
· Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.
Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также копания выполняет качественную покраску автомобиля.
Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
На данный момент в господствует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.
Рисунок 1.1 - Организационная структура
ЦЕХ КУЗОВНОГО РЕМОНТА
Площадь цеха кузовного ремонта составляет 200 м2, в цехе работают 12 специалистов разных профилей, в среднем в день производится ремонт 3-4 автомобилей.
Цех кузовного ремонта оснащен современным оборудованием:
- стенд для восстановления геометрии кузова Yamaksan,
- стапель для быстрого ремонта Post lift 10,
- анкерная система Mitek,
- кузовные зажимы,
- выпрямляющая установка Dozen,
- электронная система измерения Shark,
- телескопические линейки,
- наборы гидравлических растяжек и т.д.
Данное оборудование и опыт сотрудников позволяет выполнить кузовной ремонт различной степени сложности, от локального ремонта небольших вмятин до восстановления кузова после серьезной аварии.
Особенность современных технологий кузовного ремонта в том, что они универсальны в отношении автомобилей различных марок и производителей.
Высокое качество, с которым выполняется кузовной ремонт, и производительность работ достигается применением современной технологии «сухого» шлифования с использованием оборудования и расходных материалов, произведенных лидерами в этой области.
Экономию времени и качество окраски отдельных деталей кузова обеспечивает установка инфракрасной локальной сушки. Цех кузовного ремонта оснащен лабораторией по подбору автоэмалей Standox, Brulex. Окрасочные системы этих фирм оцениваются специалистами как одни из лучших систем среди предлагаемых на Российском рынке.
Специалисты сервиса всегда готовы проконсультировать клиента по всем вопросам, связанным с кузовным ремонтом автомобиля, дать рекомендации в решении спорных вопросов со страховыми компаниями, а также грамотно оценить реальную сложность, определить фактическую стоимость ремонта.
В цехе кузовного ремонта автосервиса проводятся следующие работы:
1. Ремонт и правка кузова автомобиля любой сложности с применением современных стапелей и сварочного оборудования, с последующим контролем.
2. Малярные работы, включающие в себя следующие операции: мойка, обезжиривание, шлифование, шпаклёвка, окончательное шлифование и грунтовка, окраска автомобиля в окрасочно-сушильной камере.
3. Компьютерный подбор автоэмалей фирмы в специальной лаборатории.
4. Полная и частичная окраска автомобилей
5. Антикоррозийная обработка автомобилей
2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Отклонение (±) | Темп роста (%) |
| Выручка за минусом налогов и сборов - в действующих ценах, млн руб | 119,58 | |||
| - в сопоставимых ценах, млн руб | 107,63 | |||
| В том числе - выручка по ПСП, млн.р. | 122,45 | |||
| - выручка по ПТ, млн.р. | 107,42 | |||
| Доход от реализации без отчислений, млн руб | 117,51 | |||
| Уровень дохода от реализации в % к выручке | 50,46 | 49,58 | -0,87 | |
| Расходы на реализацию, млн руб | 120,59 | |||
| Уровень расходов от реализации, в % к выручке | 49,09 | 49,50 | 0,42 | |
| Прибыль от реализации, млн руб | -14 | 6,67 | ||
| Рентабельность продаж, в % к выручке | 1,37 | 0,08 | -1,29 | |
| Сальдо операционных доходов и расходов, млн руб. | ||||
| Сальдо внереализационных доходов и расходов, млн руб | -3 | 0,00 | ||
| Прибыль (убыток) за период | -11 | 8,33 | ||
| Налоги и прочие платежи из прибыли, млн.р. | -5 | 16,67 | ||
| Чистая прибыль, млн.р. | -6 | 0,00 |
За анализируемый период выручка в действующих ценах увеличился на 215 млн. р. или на 19,58 %. В сопоставимых ценах наблюдается рост товарооборота на 84 млн. р. или 7,63 %. Таким образом, за счёт ценового фактора прирост товарооборота составил 131 млн р.
За 2015 год предприятие получило доход от реализации в размере 651 млн. р., что на 97 млн. р. или 17,51 % больше чем за аналогичный период прошлого года. При этом наблюдается отрицательная тенденция снижения уровня дохода от реализации на 0,87 п.п.
Расходы на реализацию за анализируемый период выросли на 111 млн. р. или на 20,59 % при этом их уровень вырос на 0,42 п.п. Таким образом, на предприятии наблюдается относительный перерасход расходов на реализацию в размере 5,5 млн. р. (0,42*1313/100%).
За анализируемый период в организации темп роста расходов превысил темп роста доходов от реализации, что привело к получению по итогам работы за 9 месяцев 2015 года прибыли от реализации в размере 1 млн. р. По сравнению с аналогичным периодом 2014 года прибыль снизилась на 14 млн.р. или на 93,33 %. Это привело к снижению рентабельности продаж с 1,37 до 0,08 % или на 1,29 п.п.
Таблица 2.2 – Оценка ликвидности организации
| Показатели | 2015 г. | Отклонения | |
| На начало | На конец | ||
| 1. Коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы текущих активов к сумме краткосрочных обязательств) | 0,9 | 1,2 | + 0,3 |
| 2. Коэффициент промежуточной ликвидности (отношение суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к сумме краткосрочных обязательств) | 0,42 | 0,36 | - 0,06 |
| 3. Коэффициент абсолютной ликвидности(отношение суммы денежных средств к сумме краткосрочных обязательств) | 0,2 | 0,15 | - 0,05 |
В таблица 2.2 представлены показатели ликвидности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
За 2015 г. коэффициент текущей ликвидности увеличился и составил 1,2.
Коэффициент промежуточной ликвидности снизился и по итогам 2015 года составил 0,36.
Также наблюдается снижение коэффициент абсолютной ликвидности до 0,15.
В таблице 2.3 отражены показатели финансовой устойчивости ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
За 2015 г. коэффициент собственности снизился на 0,2 и составил 1,5.
Коэффициент финансового левериджа возрос и составил 0,7.
Улучшился коэффициент финансовой независимости и составил по итогам года 0,57.
На 0,01 увеличился коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и составил 0,14.
Коэффициент обеспеченности обязательств активами в 2015 году снизился и составил 0,89.
Таблица 2.3 - Оценка финансовой устойчивости организации
| Показатели | 2015 г. | Отклонения | |
| На начало | На конец | ||
| 1.Коэффициент собственности (соотношение собственного и заемного капитала) | 1,7 | 1,5 | - 0,2 |
| 2. Коэффициент финансового левериджа (отношение заемного капитала к собственному) | 0,6 | 0,7 | + 0,1 |
| 3. Коэффициент финансовой независимости (автономии) (доля собственного капитала в валюте баланса) | 0,49 | 0,57 | + 0,08 |
| 4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (отношение собственных оборотных средств к общей сумме оборотных активов) | 0,13 | 0,14 | + 0,01 |
| 5. Коэффициент обеспеченности обязательств активами (отношение обязательств предприятия к валюте баланса) | 0,97 | 0,89 | - 0,08 |
В таблице 2.4 представлена оценка деловой активности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
За 2015 г. рентабельность капитала выросла на 1,4 п.п. и составила 7,9 %.
Также увеличилась и рентабельность собственного капитала и составила 4,3 %.
На 0,2 вырос коэффициент оборачиваемости оборотных активов и составил в 2015 году 5,1.
Коэффициент маневренности по итогам 2015 года вырос и составил 0,43.
Таблица 2.4 – Оценка деловой активности организации
| Показатели | 2015 г. | Отклонения | |
| На начало | На конец | ||
| 1. Рентабельность капитала (отношение общего финансового результата к среднегодовой стоимости капитала (активов)) | 6,5 % | 7,9 % | + 1,4 п.п. |
| 2. Рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала) | 3,7 % | 4,3 % | + 0,6 п.п. |
| 3. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости оборотных активов) | 4,9 | 5,1 | + 0,2 |
| 4. Коэффициент маневренности (доля собственного оборотного капитала в общей сумме собственного капитала) | 0,31 | 0,43 | + 0,12 |
Таблица 2.5 – Оценка платежеспособности организации
| Коэффициенты | Нормативное значение | Отчетный год | Отклонение от норматива | ||
| На начало | На конец | На начало | На конец | ||
| Коэффициент текущей ликвидности (К1) | 1,15 | 0,9 | 1,2 | - 0,25 | + 0,05 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) | 0,15 | 0,13 | 0,14 | - 0,02 | - 0,01 |
| Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) | 0,85 | 0,97 | 0,89 | + 0,12 | + 0,04 |
В таблице 2.5 проведен анализ показателей платежеспособности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
Коэффициент текущей ликвидности находится вблизи нормативного значения и в 2015 году составил 1,2.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился на 0,01 и составил 0,14, что соответствует нормативным показателям.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами также близок к норме, по итогам 2015 года он составил 0,89.
В целом можно сделать вывод о том, что ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ» находится в хорошем финансовом состоянии и эффективно функционирует.
3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
Необходимо оценить макроокружение и общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.
Рассмотрим воздействие факторов внешней среды на компанию на основе PEST - анализа.
Таблица 3.1 - PEST-модель
| Политика | P | E | Экономика |
| Изменение законодательства Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика государства Отсутствие барьеров вхождения на рынок | Платежеспособность потребителей Усиление конкуренции Динамика курсов иностранных валют Налогообложение Улучшение уровня жизни населения Уровень инфляции | ||
| Социум | S | T | Технология |
| Изменение в уровне и стиле жизни Экологический фактор Демографические изменения Изменения в структуре доходов Влияние СМИ Изменение в основных потребительских предпочтениях | Технологические изменения имеющие существенное значение для услуг компании. Развитие Интернета |
Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что особое значение для предприятия имеют технологические изменения, имеющие существенное значение для услуг компании, изменение в основных потребительских предпочтениях, экологический фактор, изменение законодательства и усиление конкуренции.
SWOT-анализ
SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.
Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодаря которым ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ» может успешно работать на рынке:
Стабильное финансовое состояние.
Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.
Хорошая мотивация сотрудников.
Развитая информационная система и систематизация документооборота.
Низкая текучесть кадров.
Наличие налаженных партнерских отношений.
Высокое качество предоставляемых услуг.
Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту.
Система скидок.
Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы
| № | Факторы | Значение | Значимость | Вероятность воздействия факторов |
| 1. | Стабильное финансовое состояние. | Сильная сторона | ||
| 2. | Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне | Сильная сторона | ||
| 3. | Хорошая мотивация сотрудников | Сильная сторона | ||
| 4. | Развитая информационная система и систематизация документооборота. | Сильная сторона | ||
| 5. | Низкая текучесть кадров. | Сильная сторона | ||
| 6. | Наличие налаженных партнерских отношений. | Сильная сторона | ||
| 7. | Высокое качество предоставляемых услуг | Сильная сторона | ||
| 8. | Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту | Сильная сторона | ||
| 9. | Система скидок. | Сильная сторона |
Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:
10. Отсутствие проектного отдела.
11. Задержка выплат по заработной плате.
12. Недостаточная рекламная политика.
13. Низкий уровень менеджмента.
Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы
| № | Факторы | Значение | Значимость | Вероятность воздействия факторов |
| 10. | Отсутствие проектного отдела. | Слабая сторона | ||
| 11. | Задержка выплат по заработной плате. | Слабая сторона | ||
| 12. | Недостаточная рекламная политика. | Слабая сторона | ||
| 13. | Низкий уровень менеджмента | Слабая сторона |
Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ:
14. Наличие налаженных партнерских отношений.
15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.
16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.
17. Уход с рынка фирм - конкурентов.
18. Снижение уровня инфляции.
29. Снижение налогов.
20. Рост доходов населения
21. Улучшение демографической ситуации.
22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли
23. Появление новых технологий.
Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы
| № | Факторы | Значение | Значимость | Вероятность воздействия факторов |
| 14. | Наличие налаженных партнерских отношений. | Возможность | ||
| 15. | Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. | Возможность | ||
| 16. | Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. | Возможность | ||
| 17. | Уход с рынка фирм - конкурентов. | Возможность | ||
| 18. | Снижение уровня инфляции. | Возможность | ||
| 19. | Снижение налогов. | Возможность | ||
| 20. | Рост доходов населения | Возможность | ||
| 21. | Улучшение демографической ситуации. | Возможность | ||
| 22. | Государственное регулирование конкуренции в отрасли | Возможность | ||
| 23. | Появление новых технологий. | Возможность |
Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации:
24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.
25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
26. Появление новых строительных компаний.
27. Повышение уровня инфляции.
28. Рост налогов
29. Ухудшение демографической ситуации.
30. Снижение доходов населения.
31. Уход с рынка фирмы - поставщика.
Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы
| № | Факторы | Значение | Значимость | Вероятность воздействия факторов |
| 24. | Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. | Угроза | ||
| 25. | Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. | Угроза | ||
| 26. | Появление новых строительных компаний. | Угроза | ||
| 27. | Повышение уровня инфляции; | Угроза | ||
| 28. | Рост налогов | Угроза | ||
| 29. | Ухудшение демографической ситуации; | Угроза | ||
| 30. | Снижение доходов населения. | Угроза | ||
| 31. | Уход с рынка фирмы - поставщика. | Угроза |
С помощью "Матрицы вероятности и значимости" произведем отделение малозначимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 3.1).
| Вероятность | ||||||
| Значимость | ||||||
 2; 4; 6; 7; 10; 11; 13; 15; 16; 22; 23; 24 | 9; 25 | 8; 14 | ||||
| 3; 12 | 1; 26 | 17; 31 | ||||
| 29; 30 | ||||||
| 20; 27 | 18; 19 | |||||
Рисунок 3.1 - Матрица вероятности и значимости факторов
Таким образом, исходя из «Матрицы вероятности и значимости», в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT - матрицу (таблица 3.6), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.
| Возможности | Угрозы | |
| 1. Наличие налаженных партнерских отношений. 2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4. Улучшение демографической ситуации. 5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий. | 1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. | |
| Сильные стороны | ||
| 1. Стабильное финансовое состояние. 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. 3. Хорошая мотивация сотрудников 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Наличие налаженных партнерских отношений. 7. Высокое качество предоставляемых услуг 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту 9. Система скидок. | Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4) Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 - 3) Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке. (1,2,7 - 2; 6) | Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2) Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2; 3; 7 - 1; 2) |
| Слабые стороны | ||
| 1. Отсутствие проектного отдела. 2. Задержка выплат по заработной плате. 3. Недостаточная рекламная политика. 4. Низкий уровень менеджмента. | При отсутствии четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1) Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 - 2; 3) | Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1) Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2). Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2) |
Таблица 3.6 - SWOT - матрица
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю и внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование.
4. Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ»
Проведя анализ работы ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ» можно сделать вывод, что рабочий процесс организован на высоком уровне, сервис предоставляет широкий спектр услуг, специалисты сервиса выполняют свою работу качественно. Тем не менее, руководителю сервиса можно принять ряд мер, которые, помогут повысить эффективность работы ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
Управленческие решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Необходимо использовать «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
Объёмы работ должны выравниваться. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, необходимо выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
Производство может быть остановлено, если того требует качество.
Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
Необходимо использовать визуальный контроль для того, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Использование сотрудниками сервиса только надежных, испытанных технологий.
Штат предприятия должен состоять из специалистов, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и не пренебрегают интересами автосервиса и заказчика в пользу своих личных интересов.
Необходимо принимать личное участие в спорных либо конфликтных ситуациях как с клиентам, так и внутри коллектива, для того, чтобы дать им объективную оценку.
Необходимо расширить специализацию сервиса за счет увеличения наименований обслуживаемых марок автомобилей.
Для эффективной работы предприятия необходим постоянный личный контроль руководства. Только в этом случае качество предоставляемых услуг и выполняемых работ будет оставаться на высоком уровне, дисциплина будет соблюдаться сотрудниками.
Считаю, что внедрение указанных выше мер поможет повысить эффективность производительности труда, качества предоставляемых услуг и выполненных работ и увеличит клиентскую базу ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современный автомобиль сложен по конструкции, напичкан электроникой и обслужить или отремонтировать его без специального оборудования невозможно. Оно, как правило, есть на серьезных предприятиях автосервисах. Поэтому здесь вероятность технического брака мала.
Но выбрать автосервис, в котором клиенту предоставят широкий спектр услуг, выполняемых специалистами своего дела по приемлемым ценам в городе достаточно сложно. Именно таким сервисом является ООО «Автомобильный дом «Энергия ГмбХ».
Чтобы выдерживать высокую планку качества предоставляемых услуг, которую установила для себя компания, сотрудники автосервиса постоянно обучаются, повышают квалификацию на специальных семинарах и курсах, организуемых представителями известных автомобильных производителей.
Благодаря прохождению практики я смог понять, как должна быть организована работа автосервиса, какие услуги могут быть предоставлены клиентам и на каком уровне, как происходит общение с клиентом.
Прохождение практики позволило мне применить имеющиеся знания, приобрести опыт работы, получить новые профессиональные знания и навыки.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бухгалтерский учет: пособие / Л.И. Кравченко [и др.]; под общ. ред. Л.И.Кравченко. - Минск: ФУА информ, 2009. - 528 с.
2. Кулемина, М. С. Международные стандарты финансовой отчетности / М.С. Кулемина // Бухгалтерский учет и налоги. - 2013. - № 5. - С. 47-51.
3. Русак, Н. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие / Н.А. Русак, В. А., Русак, В. А. – Минск: «Вышэйшая школа», 2009. – 309 с.
4. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: Пособие для вузов / Г. В. Савицкая. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 703 с.
5. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: - 2-е изд. стереотипное / В.Я. Хрипач. – Минск: Экономпресс, 2009. – 464 с.
6. Швец, А.А. Все о бухучете для начинающих: теория и практика / А.А. Швец. – Минск: Изд-во Гревцова, 2010. – 384 с.
7. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа / А. Д. Шеремет - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 777 с.
8. Экономика предприятия: учеб.пособие / Л. Н. Нехорошева, Н. Б. Антонова, Л. В. Гринцевич [и др.]; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Нехорошевой. – Минск: БГЭУ, 2013. – 719 с.