Финансовая политика в антикризисном управлении

Кризис организации. Под кризисом в общем смысле понимается тяжелое переходное состояние какого-либо процесса определенной сферы. С позиций предмета финансовой политики организации нас интересует кризис предприятия, объединения или ассоциации, т.е. расстройство экономической деятельности микроэкономических структур. Кризис организации вызывается несоответствием ее фи­нансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неправильной финансовой полити­кой или ее отсутствием, неверной стратегией, организацией бизне­са, неадекватной и слабо адаптируемой к требованиям рынка.

Кризис в работе организации характеризуется отрицательным финансовым результатом. Кризисное финансовое состояние также возникает, когда оборотных активов организации оказывается не­достаточно для покрытия его кредиторской задолженности и про­сроченных обязательств, когда организация испытывает дефицит в обеспечении текущих хозяйственных и финансовых потребностей в оборотных средствах. Кризисное состояние приводит к банкротству организации.

Цель антикризисной финансовой политики — разработка и перво­очередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наибо­лее опасных путей в последовательности предкризисных явлений, приводящих к кризисному состоянию. Антикризисное управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты. Подробнее об антикризисном управлении можно узнать из учебника¹.

В финансовой политике перед организацией, стремящейся вый­ти из кризиса, ставятся две последовательные задачи:

• устранить причины кризиса — разработать стратегию разви­тия и недопущения повторения кризисных явлений в будущем;

• устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение хозяйст­венной структуры.

Если кризис организации обусловлен кризисом национальной экономики, т.е. его причины лежат в макроэкономической области, то изменений требуют прежде всего внешние {экзогенные), независимые от предприятия факторы на уровне государства. К таковым можно отнести, например, несовершенство налоговой системы, влияющее на финансовый результат организаций; политическую, экономическую, финансовую нестабильность, которые вызывают неуверенность пред­принимателей, инвесторов и отражаются на всех составляющих орга­низации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции и др. Руководство организации, как правило, не может управлять экзогенными факторами.

¹ Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: Экономика, 2001. — С. 16.

' Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.. ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

Для того чтобы выявить внутренние (эндогенные) управляемые факторы кризисных явлений, зависящие от самого предприятия, необходим анализ, способный отразить внутренние возможности и резервы экономического роста этого предприятия.

В системе антикризисного управления могут использоваться различные аналитические методы в зависимости от характера и со­держания конкретных кризисных явлений и процессов. При этом комплекс целенаправленных аналитических методов антикризисно­го характера в экономической литературе обозначают термином «параметрический анализ»¹.

Параметрический анализ — это определенным образом структу­рированная система анализа, внутрифирменная концепция которой (выбор предмета и объекта, принципов, методологии, структуры, функций, состава и содержания задач, условий и процедур их реали­зации применительно к рассматриваемой организации) определяется руководством и экономическими службами в соответствии с полити­кой антикризисного управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельности фирмы. Параметрический анализ трактует­ся как один из ведущих разделов комплексного экономического ана­лиза.

Задачи антикризисного управления. В числе важнейших для ан­тикризисного управления выделяют следующие комплексы задач.

Первый комплекс задач — экспресс-диагностика финансовой со­стоятельности с целью упреждения кризисных процессов проводит­ся по основным параметрам деятельности и достигается выявлени­ем так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для пред­кризисного состояния.

Методы и функции экспресс-диагностики с ее «текущим балан­сом» отражают состояние средств и их источников по каждому раз­делу и статье на любую текущую дату и момент времени. Экспресс-диагностику относят к оперативному анализу, который может про­водиться в режиме реального времени.

Второй комплекс задач — детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости заключается в первую очередь в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности, его выводы совмещаются с текущими наблюдениями, и в обобщенном виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

Третий комплекс задач — выбор и обоснование стратегии разви­тия связывается с реализацией принятой или уточненной по ре­зультатам предшествующего анализа корпоративной миссии организации, т.е. генеральной цели или ее подцелей. При этом выделя­ются две основные группы целей, относимых к генеральным:

1) обеспечение «выживаемости» фирмы за счет достижения и удер­жания минимально необходимого уровня рентабельности или сохране­ния прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;

2) поддержание положительной тенденции рентабельности дея­тельности за счет увеличения объемов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.

В зависимости от принципиального характера принятой цели (1) или (2) и сроков ее реализации выбирается соответствующая страте­гия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотно­шений между источниками инвестиционных средств и их размеще­нием (использованием). Условие эффективности инвестиций оценива­ется на основе ряда показателей, включая: чистый дисконтирован­ный (приведенный, интегральный) доход (эффект) (NPV); индекс доходности дисконтированных инвестиций (NPI); внутреннюю нор­му доходности (IRR); период окупаемости инвестиций и др. Допус­тимые соотношения между источниками инвестиционных средств (пассив бухгалтерского баланса) и их размещением (актив баланса) определяются предельными границами изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы. При этом выбирают такие соотношения средств и источников их покрытия, которые способны гарантировать постоянную платежеспособность организации. Оценку соотношений между источниками капитала и их размещением производят на осно­ве анализа финансовой устойчивости. Методика анализа финансовой устойчивости нами рассмотрена в учебном пособии¹. Сформирован­ные стратегии определяют направления реализующих их политик текущей деятельности, соответствующих группам целей (1) или (2).

Четвертый комплекс задач — параметризация реорганизацион­ных политик антикризиса исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из предкризисного или кри­зисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений параметров деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рента­бельности будет означать преодоление убыточного состояния орга­низации. Критический объем производства используют также при выборе политик: производить или закупать необходимые ресурсы для производства, арендовать или закупать основные производст-³ венные средства и др. Подобные примеры рассмотрим в гл. 4 «Ана­лиз и обоснование операционной финансовой политики».

¹ Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная литература, 1999. — С. 487.

¹ Бухгалтерский учет в торговле: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2002. — С. 499—509.

Для финансово-устойчивых предприятий, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет устанавливаться возможностями и допустимыми усло­виями инвестиций, определяемых показателями эффективности инве­стиционного проекта. Порядок расчета показателей эффективности инвестиций рассмотрен в учебном пособии¹. Только достижение дос­таточного уровня финансовой устойчивости обусловливает целесооб­разность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и/или перепрофилирование производства и деятель­ности, увеличение предложения (производственно-сбытового потен­циала) своей конкурентоспособной продукции (или товаров в торгов­ле), освоение новых видов продукции и рынков сбыта.

Уровень устойчивости, обусловливающий целесообразность кре­дитных заимствований, определяется показателями финансовой ус­тойчивости и положительным значением дифференциала финансово­го рычага, который будет рассмотрен в § 5.1 «Анализ кредитной по­литики на основе составляющих эффекта финансового рычага».

Пятый комплекс задач — прогнозирование финансовых резуль­татов и направлений их использования позволяет соотнести сфор­мированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности. При этом вероятные пара­метры деятельности обосновываются прогнозом.

Шестой комплекс задач — формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Этот комплекс включает достаточно широкий круг задач, сводящихся к управлению текущими активами и пассивами предприятия, планированию производства, моделированию сбыто­вой деятельности, оценке политик продаж.

Седьмой комплекс задач — оптимизация управленческих реше­ний информационно взаимоувязан с результатами решения пред­шествующих комплексов. Его особенностью является учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможно­сти практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Комплексы антикризисных задач не исчерпываются приведен­ным перечнем. Многовариантность хозяйственных решений может поставить перед необходимостью решения других задач с использо­ванием общих и частных методов антикризисной направленности.

¹ Чернов ВЛ Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Важный инструмент антикризисной политики — бюджетирование, о котором было сказано ранее. Основная задача здесь — не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными сум­мами или над имеющимися источниками, исключить убытки.

Фазы кризиса. Выбор направлений финансовой политики и ме­тодов анализа, способствующих выходу из кризиса или его предот­вращению, зависит от фазы кризиса, в которой находится организация. Каждая из фаз кризиса характеризует тот или иной уровень кризисных и предкризисных процессов и явлений. Принято выде­лять четыре фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последст­виями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая фаза — снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Реше­ние проблемы лежит как в области стратегического управления (пе­ресмотр стратегии, инновации, диверсификация, реструктуризация и другие существенные преобразования), так и тактического управ­ления (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза — убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов организации (если таковые имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Проблема решается методами анализа финансовых результатов, операционного анализа. Выход из второй фазы нередко находится в области стратегического управления и может реализовываться через реструктуризацию пред­приятия или его деятельности. Для обеспечения производства, га­рантирующего сбыт, возможно, потребуются инновации, диверси­фикация, реформирование.

Третья фаза — истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроиз­водства. В этой стадии нужны коренные преобразования стратегии, но средства на реструктуризацию и инновационные мероприятия, диверсификацию отсутствуют или их недостаточно. Необходимо менять экономические механизмы организации, принимать опера­тивные меры по стабилизации финансового положения. В случае выработки достаточно надежной стратегической программы выхода из кризиса и обеспечения устойчивой работы предприятия может потребоваться временная внешняя финансовая помощь для осуще­ствления этой программы. Допускается сдача в аренду части основ­ных средств, доходы от которой могут использоваться в решении текущих и перспективных задач.

Четвертая фаза — неплатежеспособность. Предприятие достиг­ло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению и поддержанию производственного процесса, а в случае не- возможности реабилитировать данное производство с учетом реальных условий, внутренних и внешних тенденций перепрофилировать организацию, сдать в аренду часть основных средств.

Более подробное описание цепи последовательных экономиче­ских явлений, в конце которой наступает кризис, представлено в учебном пособии¹.

Экономическая стратегия фирмы. С. 460—461.

Защитная и наступательная политики предприятий. В практике наблюдаются два вида политик влияния предприятий на свое кри­зисное или предкризисное состояние: защитная и наступательная.

Политика защитных действий (защитная политика) и соответст­вующая ей тактика предусматривают резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.

Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, вне­дрению новых технологий. К ним также относятся рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализация прогрес­сивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.

В антикризисных мероприятиях могут потребоваться как такти­ческие, так и стратегические меры. При выборе способов преодо­ления кризисных явлений в первую очередь оценивают меры так­тического характера. Вывод о том, что причины кризиса требуют стратегического подхода, уместен при недостаточности мер такти­ческого плана.

В тактических мероприятиях улучшению финансового результа­та и повышению эффективности способствуют калькуляция затрат, методы операционного анализа, методы оптимизации расчетных операций.

При недостаточности тактических мер способом решения анти­кризисных проблем или устранения самой возможности их возник­новения могут быть реорганизация, реформирование, реструктури­зация или реконструкция предприятия, о которых было сказано в разделах о бизнес-инжиниринге, реструктуризации.

Важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация. Процессы диверси­фикации предусматривают обычно два основных направления:

1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных ка­питалов между различными объектами вложений с целью снижения вероятности возможных потерь (риска) капитала и увеличения доходов от него;

2) разнообразное, разностороннее развитие, т.е. многопрофильное производство, совмещение различных видов предприниматель­ской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.

Своевременные рациональные действия для вывода предпри­ятия из кризиса имеют больше шансов на первой фазе кризиса, чем на последующих фазах.

На второй фазе предприятию потребуются меры, перечисленные при описании направлений реорганизации, реформирования, ре­структуризации. При лучшем стечении обстоятельств вопросы этой фазы кризиса могут быть решены методами операционного анализа.

На третьей и четвертой фазах кризиса реструктуризация за счет собственных средств возможна только по первому, второму, четвер­тому и пятому направлениям реструктуризации (сокращение штата и уплотнение функций оставшихся работников, оптимизация размеров предприятия, реорганизация, изменение структуры (реструктуриза­ция) бухгалтерского баланса). Эти направления рассмотрены в §1.6. Третье направление политики реструктуризации (изменение сущест­вующих или появление новых функций) на третьей и четвертой фа­зах осуществимо лишь за счет целевого финансирования из внешних источников, финансовых посредников или внешнего инвестора, за­интересованного в выпуске продукции инвестируемого предприятия. В последнем случае потребуется поручительство какого-либо финан­сового института. Антикризисное финансирование также может про­водиться в результате увеличения источников собственных средств за счет вторичной (повторной) эмиссии акций. Вырученные средства при этом направляются на расширение технической базы стратегиче­ского производства и прирост оборотных средств для текущего (так­тического) производства, разумеется, за вычетом текущих платежей. Решению проблемы недостаточности средств для инвестирования прибыльных проектов может способствовать лизинг.

Для преодоления кризиса необходима остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исклю­чить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведет к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих при­быль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.

К антикризисным рекомендациям общего характера относят со­кращение расходов за счет ликвидации и продажи устаревших и из­лишних производственных мощностей, других неликвидных активов; сокращение дебиторской задолженности; продажу дебиторской за­долженности с дисконтированием; удешевление технологических процессов, их интенсификацию; устранение брака и потерь от нера­ционального использования рабочего времени; сокращение управ­ленческих расходов за счет рационализации организационной и про­изводственных структур; освоение производства высокорентабельной продукции; повышение конкурентоспособности продукции на осно­ве учета рыночной конъюнктуры, повышения ее качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых меро­приятий; диверсификацию; методы стратегического планирования.

Политика продажи и сдачи в аренду направлена преимуществен­но на ту часть основных средств, которая уже полностью или боль­шей частью амортизирована, не используется или используется час­тично в связи с отсутствием рынка сбыта производимой ими про­дукции. Вырученные от реализации этой части внеоборотных акти­вов денежные средства могут быть направлены на инвестиции в оборотные средства, прирост запасов для выпуска тактической группы продукции и начала производства стратегической на остав­шихся мощностях (если это технологически возможно и способно обеспечить эффект). Для восстановления текущей ликвидности оп­ределенную часть вырученных средств следует использовать на по­гашение наиболее срочных обязательств.

Нередко причинами ухудшения финансового состояния стано­вятся ошибки в политике антикризисного управления. Типичной ошибкой недальновидной политики является нарушение последова­тельности антикризисных мероприятий, когда за заботами о выжи­вании вопросы стратегического развития уходят на второй план. Руководитель сначала пытается устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; а затем устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструкту­ризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

По мнению автора, такая последовательность сначала углубляет кризис («загоняет болезнь вглубь»), создает внешнее благополучие, на которое расходуются оставшиеся резервы. Но потеря резервов уменьшает шансы финансирования мероприятий по устранению причин кризиса. Без устранения причин кризис может перейти в еще более безнадежное состояние, могут возникнуть еще более глу­бокие и более острые противоречия. В действиях руководства образуется замкнутый круг причин и следствий, и в итоге организация терпит фиаско. Если бороться за выживание не устраняя причин, причины «...поражают предпринимателя в голову, а он жалит их в пяту», поэтому прежде следует устранять причины и параллельно с ними последствия.

Сущность стабилизационной антикризисной программы заклю­чается не в маневре денежными средствами для заполнения разры­ва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков).

Прежде чем маневрировать денежными средствами, необходимо формировать источник их пополнения (прибыль). Без такого ис­точника маневрировать приходится лишь остатками средств, кото­рые без условия рентабельности могут быть безвозвратно утрачены, не улучшая состояние предприятия, а само предприятие кроме со­хранения или углубления кризиса дополнительно потеряет еще и оставшиеся активы.

Поэтому в основе стабилизационной антикризисной программынеобходима замена хозяйственного механизма или структуры объ­екта новыми средствами управления, гарантирующими эффектив­ную работу предприятия. Тут нужна политическая ориентация на долговременные цели, стратегический подход в управлении.

Главный рецепт против наступления кризиса и последующего бан­кротства— меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, заключающиеся в принятии эффективных управленческих реше­ний, обоснованных результатами систематического во времени, т.е. непрерывного экономического анализа, называемого мониторингом. Необходим мониторинг финансового состояния (финансовый мо­ниторинг). Регулярный анализ позволит постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предпри­ятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценить и своевременно при­нять соответствующие меры к их устранению или ослаблению.

Экономико-математические модели анализа, особенно имитаци­онные, способны стать наиболее экономичным средством для экс­периментирования и апробации компонентов антикризисной стра­тегии на расчетных моделях. Методы, позволяющие проводить экс­перименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, спо­собны наиболее эффективно предупреждать кризисы.