Определение ключевых факторов успеха. Модель М.Портера
Факторы определяющие конкурентное положение фирмы: 1.текущие конкуренты 2.опасность появления новых конкурентов 3.опасность появления товаров заменителей 4.способность потребителя идти на сделки 5.способность поставщика идти на сделки. По рыночной доле можно судить, кто более или менее конкурентоспособен.
Классическими работами по анализу конкуренции считают работы профессора гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждал, что суть в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил. Эти 5 сил влияют на прибыльность, определяя цены, расходы, размеры кап.вложений.
Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов, продуктов заменителей. Сильные поставщики и покупатели, отстаивая свои интересы, также снижают прибыль.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия, по реализации стратегии развития предприятия, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе. В каждой отрасли существуют свои КФУ. Например, в торговле – местоположение, при производстве продукции – низкая себестоимость. В сфере услуг – высококвалифицированный персонал.
К ключевым факторам успеха Портер относит:
1.дифференциация продуктов, товаров – способность обеспечить покупателя уникальной большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
2.более низкие издержки на создание и реализацию товара.
3.нововведение – новые технологии, изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства, появление нового сегмента рынка, изменение правил «игры на рынке».
| Стратегическая цель | Стратегическое преимущество | |
| Вся отрасль | Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущество в себестоимости |
| Один сегмент рынка | дифференцирование | Лидерство в части затрат |
При использовании матрицы фирме необходимо сконцентрироваться на одной из стратегий, чтобы определить конкурентов.
стратегическая модель Портера выделяет 3 вида типовых стратегий повышения конкурентоспособности:
1) стратегия лидерства в снижении издержек;
2) стратегия дифференциации;
3) стратегия фокусирования (концентрации).
Матрица Портера
| Целевой рынок сбыта | Стратегическое преимущество | |
| Низкие издержки | Дифференциация продукта | |
| Широкий | Стратегия лидерства в снижении издержек | Стратегия дифференциации продукта |
| Узкий | Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек | Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию продукта |
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует фирму на обширный рынок и производство большого количества товаров, минимизацию издержек и дает возможность реализовывать товар по относительно низким ценам. Эта стратегия привлекает потребителей, ориентирующихся на низкие цены.
Стратегия дифференциации продукта используется, когда фирма желает выйти на достаточно емкий рынок с товаром, обладающим уникальными свойствами. Это позволяет сформировать потребительские предпочтения с минимальной зависимостью от цены.
Стратегия фокусирования используется при акцентировании внимания фирмы на какой-либо узкий рынок или сегмент. При первом виде фокусирования фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором – она усиливает дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных предприятий.
Модель анализа конкуренции
| Угрозы со стороны товаров-заменителей |
| Угроза появления новых конкур. |
| Угроза со стороны поставщиков |
| Угроза со стороны потреб. |
| Анализ сит-ии в отрасли |
28.Анализ миссии и целей организации, методология «дерева целей»
Миссия – то, в чем заключается деятельность компании, чем она занимается. Это основное содержание и направление деятельности. Формирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.
Миссия организации – направление деятельности всей организации, она должна быть направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обиходе. Миссия должна поддерживаться системой целей организации и стратегиями их достижения, должна емко выражать перспективы развития внешней среды и нацелена на будущее, не должна быть легко достижимой.
Цели – обязательство управленческого персонала добиться определенных результатов в определенные сроки. Цели точно объясняют, что сколько и к какому сроку предстоит следовать. Различают: 1. стратегические – сфокусированы на создании конкретных преимуществ 2.финансовые – направленные на достижение приемлемых финансовых показателей, 3.краткосрочные 4.долгосрочные 5.среднесрочные.
Анализ системы целей осуществляют разбивкой миссии на составляющие при помощи дерева целей, где указывают: 1.четкие формулировки каждой цели 2.цели каждого уровня должны быть сопоставлены по масштабу и значению 3.каждая последующая цель должна представляться в виде подцелей следующего уровня, таким образом, что достижение целей нижнего уровня означает достижение целей верхнего уровня. 4.по мере перехода к низшим уровням цели более конкретизируются.
Недостатки миссии 1.миссия не является общей целью организации 2.слабо осознается и поддерживается большинством сотрудников 3.ориентирована на внутренние потребности без увязки с внешними.
Недостатки дерева целей – правильного дерева не удается построить из-за конфликтностью между некоторыми целями, но дает возможность их выявления и устранения конфликта между целями.
Правила построения дерева целей:
- ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований
- цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению
- формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения
все дерево целей – единая, но детализированная цель.