МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ. Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ре культуры — тем более: с одной стороны

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ре культуры — тем более: с одной стороны, как предпо­сылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой — сам менеджмент как, сознательные и целенаправленные дей­ствия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, об­ращен и адресуется в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль — это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в каче­стве предпосылок, важных для формирования и утверж­дения образа, а в конечном счете — и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формаль­ных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале — полноценную знаковую систему гра­фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, при­чем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические си­туации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент — эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектур­ный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, ис­пользуемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудни­ков и т. д. На некоторых фирмах принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интона­ция, музыкальная тема. Они могут использоваться в орга­низации распорядка рабочего дня, при проведении ме­роприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодо­рантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фир­мы (слоганы) — фразы, в которых кратко выражены жиз­ненная позиция и миссия фирмы — как бы «кредо», «сим­вол веры» ее сотрудников от высшего руководства до ря­дового персонала.

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, ин­формирующих о фирме, о ее существовании, о ее присут­ствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета выраба­тывается логотип — особое написание названия фирмы и ее юридического адреса, которое используется в блан­ках — «шапка» документов (писем, приказов, инструк­ций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и ви­зиток ограничивают выработку «фирменного стиля», за­казывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более фирменный стиль — вещь и проблема более серьезная и комплекс­ная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их плани­ровку. Речь идет не обязательно об архитектурном проек­те, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репута­ции фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособлен­ное или новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформле­ние и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) пред­полагает хорошо продуманное оформление внутренних

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не толь­ко об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важ­но, например, чтобы посетитель или начинающий работ­ник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, при­ческу и макияж, может иметь различную степень норма­тивности — от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (гал­стук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макия­жем. Может быть принята и система простейших запре­тов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, ди­зайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров, Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечис­ленные дизайновые составляющие выражают и воплоща­ют определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руковод­ства и работников фирмы.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют органи­зационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только культуру ру­ководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике кон­фликтов и т. д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решаю­щую роль здесь играет личность руководителя, наклады­вающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение зада_: ний и контроль исполнения.

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Стиль деловых отношений — важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, лич­ная заинтересованность и ответственность, точность, опе­ративность — наилучшее свидетельство надежности фир­мы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, со­трудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербаль­ные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирмен­ного стиля важны не только манеры ее сотрудников, спо­собы разрешения ими конфликтов и недоразумений меж­ду собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура — наиболее полное и в то же вре­мя трудноуловимое выражение организационной куль­туры и фирменного стиля. Если руководитель не зани­мается сознательным выстраиванием собственного имид­жа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим мож­но даже говорить об определенных типах патологичес­ких организаций:

В «параноидальная» — фирма, в которой царят недо­верчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т. д.;

Ш «принудительная» — организация, в которой доми­нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откла­дываются;

Ш «драматическая» — организация, в которой работа — непрерывная инсценировка и представление, импуль­сивные действия, целиком направленные на закреп­ление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезап­ными озарениями руководства, а отношения сотруд­ников либо экзальтированно идеализируются, либо ска­тываются к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Ш1 «депрессивные» — организации, в руководстве кото­рых вакуум власти, а деятельность сотрудников бес­цельна и бессмысленна; Ш «шизоидная» — организация, руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшнозатым загадочным сфинксом. Он не дает чет­ких и ясных указаний, говорит загадками, дистанци­руется от подчиненных. В таких организациях почти отсутствует интегративное начало, а вакуум власти очень быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к обра­зованию, особенностям личности сотрудников и менедже­ров, их нравственной культуре — к тому, с чего начина­ется и чем кончается любой менеджмент и любое челове­ческое дело — человеческой личности. Давно сказано: в Бытие коренится в сердце души человеческой», — эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

- vnPAMEHHE ПЕРСОНАЛОМ 16-2111

lb5

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9.1. ЭФФЕКТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эф­фективности. Особое значение эта проблема име­ет применительно к менеджменту в сфере куль­туры, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно, прежде всего — в силу особенностей менеджмента в этой сфере, о ко­торых говорилось в начале работы, сложности прослеживания однозначной зависимости меж­ду конкретными результатами и итогами рабо­ты, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.

Важнейшими проблемами современного биз­неса, как коммерческого, так и нон-профитно-го, становятся выходящие на первый ллан дей­ствия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Не­даром современный менеджмент называют «уп­равлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности ре­шать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учи­тывать и использовать неявно выраженные им­пульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутрифирменным. Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относит­ся к менеджменту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффек-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тивности, которая рано или поздно, но встает перед руко­водством фирмы и органами отраслевого и регионального управления, желающим знать — оправданы ли те нема­лые затраты, которые идут на культурные проекты, про­граммы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет — но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения пробле­мы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (фи­нансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффек­тивности, выработанные на материале эффективности ма­териального производства. Анализ же эффективности при­менительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широ­кий (часто — только предполагаемый) контекст и уточне­ние этого контекста. В определенном смысле анализ про­блемы эффективности на материале управления з сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудно­стью — в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень час­то смешивается. Так, говорят об «эффекте от использова­ния нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-досугового (кон­церты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффек­тивности. Эффектом обладает любое взаимодействие — как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодей­ствия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект — абсолютная (безотносительная) характе­ристика, выражающая результат любой деятельности. Эф­фективностью же обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

Так, пожар или землетрясение, обладая явным эффек­том, эффективностью не обладают, в отличие от поджога

9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 467

16*

или бомбардировки. Иначе говоря, эффективность — сугу­бо относительная характеристика деятельности, причем от­носительно преследуемых этой деятельностью целей. В этом плане эффективность — принципиально управленческая характеристика, принципиально управленческое понятие, соотносящее результат (эффект) деятельности с преследуе­мыми целями, как отношение этого результата к целям. Где «рождается» эффективность? Из анализа каких факторов и показателей можно ее выявить? Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финан­сированием, или с материально-техническим обеспечени­ем, или с расстановкой кадров только. Эффективность — синтетический и интегральный показатель, характеризую­щий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возмож­ности расчета универсального, единого яоказателя эффек­тивности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государ­ства всячески побуждал экономистов выработать единый index number — числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно взятой фирме. Сложность ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по край­ней мере трех необходимых условий: 1) точной дифферен­цированной модели эффективности, выделяющей основ­ные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы; 3) методики соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

9 2. ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (мате­риальными, финансовыми, трудовыми и др.) — как ха­рактеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность — это свойство способа деятельно-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

сти, если с его помощью цели достигаются быстрее, лег­че, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к ха­рактеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эф­фективность») и т. п. Все эти важные показатели уточня­ют, тем не менее, лишь один вид эффективности — соотно­шение затрат и результатов работы. Однако главной харак­теристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптималь­ность затрат является характеристикой вторичной, произ­водной. И тем более эта характеристика важна примени­тельно к сфере культуры — некоммерческой по преимуще­ству. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджмен­те на коммерческой стороне дела исключительно. Распрост­раненность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количе­ственных показателях — натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не исчер­пывают содержание этой центральной для теории и прак­тики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей дея­тельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой техноло­гии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответ­ствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при­чем даже с минимальными затратами, вряд ли менедж­мент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориенти­рованная на достижение утопических и выморочных це­лей, — тому наглядное подтверждение.

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности: II как отношение затрат к полученным результатам

(Э = Р/3), выражающее экономичность использования

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 469

средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;

II как отношение результата к преследовавшимся це­лям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации це­лей деятельности — эффективность гем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям; 11 как отношение целей реальным потребностям, пробле­мам (Э = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы. С некоторой степенью условности эти виды эффектив­ности могут соответственно различаться как «экономич­ность», «результативность» и «целесообразность». Итого­вое выражение эффективности

э = 5 .Z .2-п ц з

может быть упрощено за счет очевидного математическо­го преобразования (сокращения Ц) до вида:

П 3

Однако в менеджментном контексте посредующая роль целей представляет принципиальный интерес.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц = 1), то эф­фективность сводима к ее затратной составляющей:

Р Р Э = 1 1 - = -.

3 3

Однако такое допущение является излишне сильным, особенно для практики менеджмента в социально-куль­турной сфере.

9 3

УРОВНИ АНАЛИЗА ЗФФЕКТИВНЭСТИ

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Проведенное различение видов эффективности явля­ется, однако, недостаточным для полного уточнения и уяснения проблемы эффективности менеджмента в сфере культуры. Дело в том, что эффективность (во всех ее трех

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

аспектах) проявляет зависимость от уровня анализа уп­равленческого процесса.

Так, можно говорить об эффективности деятельности фирмы и об эффективности управления ею или группой фирм. Если эффективность на уровне деятельности фир­мы связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функ­ций (для сферы культуры — организация досуга, просве­тительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля и т. д.).

То, что это достаточно различные стороны эффектив­ности, наглядно и убедительно продемонстрировал упомя­нутый опыт централизации учреждений культуры, созда­ния культурно-спортивных комплексов. С точки зрения управленческих функций, централизация (как концент­рация материальных, трудовых и финансовых ресурсов) является фактором безоговорочно положительным, по­скольку всякая централизация ведет к более оператив­ному административному руководству, упорядочению и унификации планирования, учета и отчетности. Однако централизация, будучи фактором повышения эффектив­ности (целесообразности, результативности и экономич­ности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культу­ры. Если для целей управления чем крупнее централи­зованная клубная или библиотечная система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тен­денция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собственно деятельности учреждений это не всегда так.

Другой яркий пример — инициирование развития плат­ных услуг в сфере культуры (внедрение хозрасчета). Для целей управления это безоговорочный фактор повышения эффективности. Для целей же деятельности погоня за плат­ными мероприятиями зачастую вступает в противоречие с социальными функциями учреждений культуры.

Более того, экономичность может вести себя по-разно­му, в зависимости от особенностей развития сети учреж­дений культуры и управления ими. Эту зависимость можно

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 471

Затраты

Результат Эффективность

Рис. 47 Зависимость эффектив­ности от затрат

Эффективность

Рис. 48 Зависимость эффектив­ности от простого роста культурно-досуговой деятельности

peglS

'*&--—

ОС№.

Рис. 49 Зависимость эффектив­ности от уровня работы учреждений

Рис 50

Зависимость роста

эффективности от

совершенствования

методики и форм

культурно-досуговой работы

изобразить графически, взяв по вер­тикали показатели фактора, а по горизонтали — время (рис. 47).

Зависимость от простого роста объема культурно-досуговой дея­тельности, например, посредством развития сети учреждений культу­ры путем создания новых учреж­дений по типовым проектам изоб­ражена на рис. 48.

Иначе говоря, экстенсивное раз­витие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономич­ности.

Особый интерес представляет поведение эффективности в интен­сификации деятельности учрежде­ний культуры. Зависимость эффек­тивности or уровня собственно ра­боты учреждений изображена на рис. 49.

Иначе говоря, совершенствова­ние методики и форм культурно-досуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эф­фективности. На уровне управле­ния учреждениями культуры эта за­висимость еще более любопытна (рис. 50).

Иначе говоря, совершенствова­ние управления может, при сни­жении затрат и сохранении резуль­татов работы, вести к повышению эффективности деятельности уч­реждения культуры или сети уч­реждений. Поэтому именно совер­шенствование менеджмента и вы­ступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности уч­реждений культуры.

Однако при рассмотрении эф­фективности в социально-культур-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ной сфере можно выделить не два, а три уровня анализа, что обусловлено спецификой конечного результата дея­тельности. В качестве последнего в данном случае высту­пает культурная деятельность населения — определенно­го объема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность, в которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целе­направленный и целесообразный характер, связана с за­тратами. Поэтому при анализе эффективности управле­ния в сфере культуры следует различать три уровня:

1) уровень культурной деятельности населения, реа­лизуемой в учреждениях культуры;

2) уровень деятельности учреждений по организации культурной деятельности населения;

3) уровень управления деятельностью учреждений культуры.

Примечательно, что соотношение двух упоминавших­ся видов управления (по целям, в модусе «иметь», и по ценностным нормам, в модусе «быть») по-разному прояв­ляется на этих трех уровнях. Если первый уровень отчет­ливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же явно доминирует установка на ценност­ные традиции и социальную нормативность. Отмечавшие­ся же тенденции современного менеджмента как все боль­шая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть», с этой точки зрения, может пониматься как все большая степень адекватности технологии менеджмента обслужи­ваемой им деятельности.

Таким образом, каждый из видов эффективности ме­няет свое конкретное содержание, в зависимости от уров­ня анализа. Соотношение видов и уровней эффективности можно наглядно представить в таблице (табл. 19).

Та Плица 19 Соотношение видав и уровней эффективности

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 473

Таблица наглядна демонстрирует, что эффективность — дифференцированная и многоуровневая характеристика. Правда, можно говорить о некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность. Уровень деятельности фирмы — к акценту на результа­тивность. А уровень культурной деятельности — на целе­сообразность. (См. заштрихованные ячейки таблицы.)

Но, как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный ее показатель, необходимо выявить воз­можности ее определения по видам и уровням. Прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать, т. е. выявить дифференцированные показатели, которые собираются интегрировать.

9.4. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Итак, не'х эффективности «вообще» — содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие пока­затели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности — это ьсегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального уси­лия. А применительно к сфере культуры, с ее неочевид­ными зависимостями, — усилий нетривиальных.

К чему приводит недостаточно тщательная предвари­тельная концептуальная проработка проблемы, убедитель­но продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на осно­ве двух показателей: относительного показателя потребле­ния культуры (средневзвешенный класс по объему потреб­ления культуры — Кп) и относительного показателя ре­сурсов учреждений культуры (средневзвешенный класс по базе — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, дол­жно было выражать относительный показатель эффектив­ности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреж­дений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой — например, увеличение Кб отнюдь не влечет уве­личение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной дея­тельностью) и «базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная,

474 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица 20 Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

а опосредована целями и результатами работы учрежде­ний и формами этой работы. Столь же взаимоопосредован­ными являются и виды и уровни эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порожде­нии» эффективности, то такое систематическое соотнесе­ние может быть представлено в таблице, иллюстрирую­щей полноту содержания эффективности (табл. 20).

Стрелками на этой схеме показаны соотношения ха­рактеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с ре­альными улучшениями в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Это и понятно — затраты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и созда­ются учреждения культуры — целей реального совершен­ствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативно­сти», соотносящей результаты и цели по уровням рас­смотрения и к «целесообразности;» тоже.

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эф­фективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специфиче­ское место!) характеристики широкого спектра: от социо­логических и даже социально-психологических (целесо­образность на уровне культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управления) — с промежуточными связующе-посредующими характери­стиками методическими, характеризующими конкретные

9. ЭФ4 ..КТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 475

формы работы. Поэтому предложенную схему можно рас­сматривать как иллюстрацию и конкретизацию междис­циплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала за­даваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характери­стика на каждом уровне должна выражаться в конкрет­ных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах трудо­затрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количе­ственному счету.

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне куль­турной деятельности населения. Не столь затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствую­щим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но з им могут быть найдены характери­стики, в том числе и имеющие количественное выраже­ние. Примеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (см. табл. 21).

Уровни рассмот­рения

Управле­ние учре­ждениями культуры

Деятель­ность учрежде­ний куль­туры

Культур­ная дея­тельность населе­ния

Характеристики целей и потребностей

Таблица 21

Потребно­сти (и<Г?ал)

Представ­ления об осуществ­лении функций управле­ния

Функции учрежде­ний KV ль-гуры

Показате­ли образа жизни в сфере сво­бодного времени

Цели

Изменения в плане совер­шенствования практики управления

Совершенст­вование орга­низации и методики ра­боты

Изменения в объеме и структуре по­требления (в соответствии -з целевыми нормативами)

Результа­ты

Реальная практика осуществ­ления функций управле­ния

Конкрет­ные фор­мы и ме­тоды ра­боты

Реальные объем и структура потребле­ния

Затраты

Финансовые, материальные и прочие за­траты на управление

Финансовые, материальные и прочие за­траты на формыработы

Финансовые, материальные и прочие за­траты населе­ния и госу­дарства

J

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Можно выделить три основные методики оценки по­казателей эффективности. Наиболее распространена ме­тодика «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, свя­занная с методикой планирования «от достигнутого уров­ня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создает­ся даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если за­траты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика — срав­нение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с норматив­ной базой. Об этом методе, в том числе о целевых норма­тивах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мульти­пликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно но­вовведение вызывает (в силу сложности социальных вза­имосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не толь­ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­дуры анализа эффективности не обязательно предполага­ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему пред­ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных уч­реждений, работающих в одном регионе. Необходимость

V. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 477

такого сравнения и ранжирования по его итогам возника­ет довольно часто (для распределения средств, льгот, по­ощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «об­щего знаменателя» в деятельности совершенно разнород­ных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработан­ная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчет­ных показателей, позволяющих сравнивать друг с. другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлеж­ности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показате­ли результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере техноло­гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­гиональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Сравнение осуществляется в несколько этапов. На пер­вом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреж­дений.

Затем, на втором этапе показатели работы для каж­дой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) по­казатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следую­щими требованиями:

Ш они должны учитывать специфику деятельности уч­реждений данной группы;

Ш они должны быть легко • проверяемы с помощью дан­ных учета;

11 они должны быть существенными с точки зрения це­лей инстанции, производящей сравнение (иначе гово­ря, набор показателей выбирается исходя из состоя-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния системы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — з этом плане ме­тодика является гибкой и дает менеджерам возмож­ность маневра).

Количество показателей в каждой из грех групп пока­зателей (у каждого типа учреждений) может быть произ­вольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом.

Примерный вариант распределения показателей со­держится в таблицах (22-26).

. Таблица 22 Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений

ЛЬ	Показатели	Значение показателя	Базовое количе-	Факти--■tevKoe количе­ство баллов
План	Факт	%	ство баллов
1. 2.	Показатели объема работы				(50)
Q количество экскурсий, лекций для населения
□ количество выставок, организованных в музее
Q количество выставок вне музея
Q количество районных аники, в которых участвовал музей
Показатели качества работы				(50)
□ количество постоян­ных лекториев
О количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
3.	Показатели эфф ектиБности				(50)
Q выполнение финансо­вого плана
□ далл самоокупаемости
	Итого: 150	Итого:

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 479

Таблица 23 Примерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

№	Показатели	Значение показателя	Базовое	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%	ство баллов
1.	Показатели объема работы:				(50)
□ книговыдача
□ количество передвиж­ных библиотек
Q прирост читателей
2.	Показатели качества работы:				(50)
	□ прирост книжного фонда
	□ книговыдача
□ новые формы
□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
3.	Показатели эффективности				(50)
□ количество читателей на 1 штатного работника
□ книговыдача на 1 штатного работника
□ обращаемость фонда
U средняя численность
	Итого: 150	Итого:

Таблица 24 Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

JV»	Показатели	Значение пока­зателя	Базовое количе­ство баллов	Факти­ческое коли Че-СЫ GO
План	Факт	%
	Показатели объема работы:				(50)
□ количество кружков, коллективов
□ объем свободного време­ни
□ количество общерайон­ных мероприятий

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЬ

Продолжение табл. 24

№	Показатели	Значение пока­зателя	Базовое количе­ство баллов	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%
2.	Показатели качества рабо­ты:				(50)
Q количество народных коллективов
□ количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
3.	Показатели эффективности				(50)
Количество массовых меро­приятий на 1 штатного работника
□ количество кружков, объединений на 1 штатного работника
Q сумма доходов на 1 штатного работника
□ сумма доходов на 1 м2
	Итого: 1&0	Итого:

Та б л и ца 25 Пример ные базовые показатели по группе парковых учреждений

№	Показатели	Значение показателя	Базсвое количе­ство баллов	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%
1.	Показатели объема работы				(50)
□ количество мероприя­тий для н аселения
□ количество организо­ванных выставок
□ количестЕО р айонных акций
□ количество дней ак­тивной работы парка в году

9. эффект;:.: ::ость менеджмента в сфере культуры 481

Продолжение табл. 25

№	Показатели	Значение показателя:	Базовое количе­ство баллов	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%
1.	□количество аттракцио­нов, игровых и спортив­ных площадок
□ наличие баз проката, лекториев, танцплоща­док, библиотек
□ количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
2.	Показатели эффективности				(50)
□ процент используемых фондов
□ размер превышения доходов над расходами	■			зо
	Итого: 150	Итого:

Та б л ица 26 Примерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)

№	Показатели	Значение показа­теля	Базовое количе­ство баллов	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%
1.	Показатели объема работы				(50)
□ количество концертов, выставок
Q количество общерайон­ных акций
2.	Показатели качества работы				(50)
Q количество отчетных мероприятий
Q новые формы обучения
3.	Показатели эффективности				(50)
□ выполнение финансово­го плана
□ использование фондов
	Итого: 150	Итого:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

На третьем этапе каждой из грулп показателей (в на­шем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таб­лицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базо­вых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внут­ри каждой конкретной группы по типам учреждении. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваи­вается определенное количество базовых баллов. Проце­дура является не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика также прояв­ляет гибкость по отношению к целям текущего и пер­спективного менеджмента). Главное, чтобы у всех групп учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основ­ным трем группам показателей (в нашем примере — рав­нялась 50 баллам). Пример распределения базовых бал­лов приведен в таблицах.

На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за опоеделенный период по каждому показателю - напри­мер, процент выполнения плановых показателей.

На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорцио­нально выполнению плановых заданий (процентом от базо­вых баллов) по каждому показателю.

Сумма набранных баллов каждым учреждением и бу­дет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждениями вне зависимости от их типа. ^ Специфика хозяйственного механизма организации культуры требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. Анализ эффек­тивности работы организаций культуры носит двойствен­ный характер. Помимо экономической оценки, большое значение придается анализу социальных результатов, ко­торые отражают степень достижения основных целей дея­тельности организации культуры.

К показателям социальной эффективности можно от­нести социальный индекс Вайсброда, коэффициент соци­альной рентабельности. '

Социальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым Ваи-сбродом для определения уровня производства социальных

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вай-сброду, индекс отражает «взаимосвязь между видами фи­нансовых поступлений предприятия и характером пре­доставляемых им услуг или производимой продукции». Иными словами, социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания обществен­ных благ к доходам от выпуска частных благ.

_р _ Доходы от выпуска общественных благ Доходы от выпуска частных благ Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкла­дов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализа­ция товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорс­кие взносы. Членские и спонсорские взносы являются своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. В ответ на спонсорский вклад организация культуры предлагает рекламу, PR-мероприя­тия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор своих товаров и услуг.

В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает зна­чения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключитель­но на выпуске частных благ, находясь на полном самофи­нансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с част­ными благами, и больше оснований для поддержки со стороны стейкхолдеров.

Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 27). Расчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высо­ким уровнем самофинансирования обладает Государствен­ный Эрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2,2). В Эрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений состави­ли благотворительные взносы, пожертвования, гранты фондов и бюджетные средства, а 31% — входная плата в музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, дохо­ды от выездных выставок и коммерческой деятельности (см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали фи-