Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Глава 9.
ОЦЕНКА ТРУДА И ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом
Nbsp; Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом
Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Оценка результативности управления персоналом (одна из функций управления персоналом) направлена на определение уровня эффективности руководства людьми.Ее ядро - это характеристика способности руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность подчиненных, какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателенпри проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Классификация факторов, учитываемым при проведении оценки результативности труда показана на рисунке 1.
| |
 |
Показатели, признаки и критериями, по которым оцениваются работники, составляют систему оценки эффективности управления персоналом. В эту же систему входит эталон оценки.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:
- специалисты службы управления персоналом, которые вырабатывают и подготавливают решение;
- служащие, которые оформляют решения;
- руководители, задача которых принимать решения, оценивать качество их исполнения и контролировать сроки достижения целей.
 |
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе критериев, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного;
составляют по крайней мере 80% всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
Примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов (См. табл. 8.1..
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблице 8.1.
Таблица 8.1 - Пример балльной оценки сложности труда
| Степень сложности | Балл |
| Существенно превышает должностную инструкцию | |
| Несколько превышает должностную инструкцию | |
| Соответствует должностной инструкции | |
| Несколько ниже должностной инструкции | |
| Существенно ниже должностной инструкции |
Таблица 8.2 - Пример балльной оценки качества труда
| Степень качества | Балл |
| На высоком уровне | |
| На хорошем уровне | |
| Удовлетворительно | |
| Ниже среднего уровня | |
| Неудовлетворительно |
|
 |
|
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 8.3.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы
Таблица 8.3 - Примеры использования метода управления по целям
 | |||
|
индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:
Таблица 8.4 - Сфера ответственности по функции управления
| Функция | Сфера ответственности |
| Управление коммерческими операциями | Объем кредитов; рентабельность; качество кредитных операций |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:
Таблица 8.5 - Показатели результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов | Рост по отношению к новому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % % сделок, подвергшихся критике в штаб-квартире Количество новых крупных вкладчиков |
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок, как двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Таблица 8.6 - Оценка результатов деятельности
| Показатели | Стандарты исполнения | Результат | Оценка | |
| «хорошие» | «отличные» | |||
| Объем кредитов, рост % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки , % Новая клиентура, ед. |
Могут использоваться пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целевых мероприятий).
 |