Характеристика клиентоориентированной модели деятельности банка

Одной из основных задач Банков является расширение клиентской базы. До настоящего времени клиентов привлекал в основном широкий спектр оказываемых банком услуг. Кредитные организации постоянно находятся в состоянии конкуренции. Стоит одному из них внедрить новый продукт, как другие спешат дополнить свою продуктовую линейку таким же новшеством. Например, дистанционный банкинг. По данным журнала «Финанс», еще не так давно в 2007 г. эта услуга выглядела как новинка. SBI Holdings совместно с Sumitomo Trust & Banking запустила онлайновый SBI Sumishin Net Bank, который сумел за полтора года привлечь почти 640 тыс. клиентов. Теперь почти каждый банк имеет в своем распоряжении как минимум программу sms или электронных почтовых уведомлений о состоянии счетов.

Процентные ставки по кредитам и вкладам ранее имели большее значение, чем сейчас. Сегодня клиент сознательно выбирает банк в зависимости от рисковых предпочтений, а затем делает более узкий выбор, направленный на уровень банковского сервиса.

Имея в своем портфеле практически одинаковый набор банковских продуктов, предсказуемое соотношение процентных ставок и надежности в зависимости от места кредитной организации в рейтингах, банки начали вести конкурентную борьбу на новом поле: поле качества обслуживания.
Вопрос качества клиентского обслуживания как никогда актуален, потому что клиент банка хочет быть уверен в том, что помимо перечня необходимых ему услуг он получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой потребности. Такой подход в сфере банковского обслуживания является основой клиентской политики банка. Используя комплексный подход, банк дает понять клиенту, что клиент находится в центре банковского сервиса, банковский менеджер работает в постоянном контакте с клиентом и адаптирует услуги и финансовые продукты банка к диктуемым клиентом условиям. Такой подход сегодня принято называть клиентоориентированным. Цель такого подхода - привязать клиента сервисом, отношением, вниманием. Такие понятия лежат не только в сфере бизнеса, а также в сфере психологии.

Клиентоориентированность - это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников. То есть, чем больше компания поддерживает интересы клиента, тем более клиентоориентированной она является. Интересы клиента на сегодняшний день могут быть не только материальными (более выгодные тарифы и ставки). Данное обстоятельство является плюсом для банков. Затрачивая минимум ресурсов, с помощью повышения уровня клиентского сервиса, кредитная организация может повысить свою ценность на рынке [Марасеева А.Ю.].

В сфере услуг, часто употребляется понятие «клиентоориентированный», как определенное качество сотрудников компании, позволяющее им работать с клиентом таким образом, что клиент становится постоянным. Клиентоориентированный сотрудник, это тот сотрудник, который лично заинтересован в клиенте и его удовлетворенности теми услугами, которые предоставляет ему банк.

Клиентоориентированная модель представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Клиентоориентированная модель

Считается, что разумнее рассматривать клиентоориентированность, как систему управления взаимоотношениями банка с клиентами, нацеленную на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде, что в свою очередь и является положительной характеристикой бизнеса. В пользу этого определения говорит и то, что клиентоориентированность внедряется и контролируется руководством банков. Разрабатывается комплекс мер по управлению клиентоориентированностью, многие из которых силовые. Российские банки приходят к тому, что каждый шаг сотрудника в офисе и все действия с клиентом строго регламентированы. На сегодня недостаточно просто общаться с клиентом на доступном ему языке и стремиться продать ему продукты банка в зависимости от его потребностей. Все больше и больше российских банков разрабатывают кодексы корпоративного поведения.

Именно для российских банков простые правила чаще всего становятся камнем преткновения. Здесь появляется первая проблема качественного сервиса: достаточны ли возможности работодателя для того, чтобы обеспечить работника временем для осуществления качественного обслуживания и мотивацией для того, чтобы данное обслуживание осуществлялось. Основным ресурсом, который тратится при клиентоориентированном подходе, является время. Время сотрудника - результат управленческих решений и распределений обязанностей руководства и способностей к самоорганизации самих сотрудников. Понимая данную проблему, современные банки начинают активно перераспределять обязанности сотрудников.

Таким образом, руководство планирует оптимизировать клиентский поток в отделениях банков, чтобы исключить «перегревы» на участке обслуживания, традиционно более загруженном. Также это позволит каждому сотруднику участвовать в продажах более заинтересованно, так как приставка «менеджер» означает бонус в зависимости от продаж. А продажи можно сделать только с лояльным клиентом. Клиентские отношения в мире переживают активный ренессанс. Стало очевидным, то, что если компания хочет выжить в конкурентном мире, ей необходимо не только найти своего потребителя, но и сделать его лояльным к себе. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмов организации клиентских отношений, повысился авторитет и ценность специалистов, могущих достойно вести эту работу.

Сегодня удержание лояльности клиентов - важнейшая глобальная проблема в деятельности различных компаний. В обществах тотальной конкуренции и перепроизводства товаров и услуг в центре внимания оказывается потребитель. Именно он приходит в банк со своими правами, а не просьбами. Сегодня клиент чувствует конкуренцию, может управлять ею в свою пользу. Именно поэтому, банк в свою очередь, обязан уметь управлять взаимоотношениями с клиентами. Для получения устойчивой прибыли в долгосрочном периоде банку приходится быть клиентоориентированным, то есть отдавать время и ресурсы на восстановление или зарождение лояльности клиента, вместо того, чтобы потратить его на непосредственную реализацию продукта.
Многие банки понимают, что времени приучать работников к новой системе нет. Работать необходимо начинать в верном формате сегодня.

Но оценивать необходимо не только вышеуказанные параметры. Важным элементом клиентоориентированности является внешний вид сотрудника банка: офисный стандарт одежды и элементы корпоративного стиля. Необходимы внутренние нормативные акты, такие как регламент корпоративного стиля в одежде, где прописана длинна рукавов, цвет, способ завязывания узла галстука и шейного платка, расположение бэйджа, длина каблуков, стиль и цвет колготок у женщин, и многое другое. Сотрудник обязан быть аккуратным, чтобы расположить к себе клиента, вызвать в нем уверенность, лояльность к банку. Те же требования предъявляются к рабочему месту сотрудника. Для проверки этого показателя осуществляется аудит стандартов содержания офисов и рабочих мест сотрудников.
Одним из важнейших показателей качества клиентского обслуживания, а значит и клиентооиентированности является отсутствие очередей. Для этого во многих банках уже установлена электронная система управления очередью или СУО. Наличие СУО - это огромный шаг вперед. Это и регулятор и контролер качества обслуживания в одной системе. С одной стороны, СУО регулирует и перераспределяет клиентский поток, с другой- ведет учет времени обслуживания по различным клиентским операциям, также фиксирует время прихода сотрудника на работу, время его ухода с работы и время перерывов. СУО привязывает работника к его рабочему месту и заставляет с помощью регламентов времени обслуживания работать быстрее [Марасеева А.Ю.].

Так как сотрудник является важнейшим инструментом клиентоориентированной политики, то ему уделяется огромное внимание. Причем, если раньше профессиональное развитие сотрудника зависело, в основном от его рабочих навыков и количества освоенных операций, теперь в равной степени оно зависит от его умения общаться с клиентами, выявить их потребности, а также быстро работать. Многие банки создают внутри себя структуры, деятельность которых направлена на обучение персонала. Ролевые игры, как метод тренировки навыков общения применяются повсеместно. Общение - это тот якорь, который может удерживать клиента в конкретном банке, даже если другие кредитные организации предлагают лучшие условия продуктовой линейки.

Еще одним фактором привязанности клиента к банку является комфортность в отделениях. Появилось понятие «Клиентская зона», то есть зона для клиентов. Все меньше банков вынуждают клиента стоять возле окошка сотрудника, который к тому же отгорожен стеклом. Столы вынесены на уровень клиента, он садится за один стол с сотрудником и становится партнером, коллегой.

Каждый клиент при клиентоориентированном подходе важен для банка, но есть те, без которых он совершенно не может существовать и поэтому предлагает особый уровень обслуживания и особую «клиентскую зону». Это VIP-клиенты. Для таких клиентов создаются специальные территории обслуживания со специальным наполнением: это может быть телевизор, кофе-машина, возможность подключить свой ноутбук и поработать. Также возник институт VIP-менеджеров, которые обслуживают приоритетных клиентов (которые приносят прибыль банку), или статусных клиентов (известных людей, влияющих на имидж банка). Многие банки именно за счет таких немногочисленных посетителей делают до 70% своей прибыли.

Важнейшим вопросом в повышении качества обслуживания являются прогрессивные технологии банка. Многие уже доступны сегодня, такие как банкоматы, с различными функциями, другие будут доступны в будущем. Например, в некоторых крупных Российских банках планируется ввести персональную карточку клиента. Данная карта будет однозначно идентифицировать клиента перед банком с помощью его фотографии и других параметров, а также моментально, при проведении карты через картридер на рабочем столе сотрудника банка показывать всю историю клиента в банке. Это, во-первых, повысит скорость обслуживания клиентов в несколько раз, во-вторых, сотрудник сразу же сможет указать клиенту по всем продуктам на точки, требующие внимания, такие как приближающиеся сроки погашения кредитов или переоформления вкладов. Также программа будет в состоянии подобрать продукт для клиента в зависимости от имеющихся о нем данных, то есть выявить потребность.

Но, несмотря на развивающиеся технологии, ничто не заменит живого общения продавца и покупателя. Сейчас перед банками стоит непростая задача - как можно больше людей перевести в зону обслуживания банкоматов. Пока многие не доверяют машинам. По нашему мнению, это происходит из-за того, что технологии еще развиваются, и у клиентов нет полного понимания того, как правильно обращаться с ними, процесс зачастую сложен.

Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Клиентоориентированость позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией. Это может происходить без миллионных вложений в рекламу, продвижения и применения скидок.

К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка; ориентацию на краткосрочную прибыль.

Таким образом, работа с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Кроме того, банк знает, что дешевле продать банковские продукты клиенту, который уже пришел в банк, и продавать их регулярно, чем привлечь нового клиента. Из-за плохого обслуживания клиенты могут перейти к конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет еще больше.

Рассмотрев комплекс мер и приемов по выявлению недостатков в обслуживании клиентов можно вывести еще одно определение клиентоориентированности: клиентоориентированность - это набор инструментов, который позволяет получать лояльных клиентов и их позитивное отношение, не только к продуктам банка, но и к банку и его сотрудникам в целом.

Таким образом, стабильный рост количества обслуживаемых клиентов и средств на счетах банка, можно расценить как результат последовательной и взвешенной клиентоориентированной политики банка, направленной по повышение качества клиентского обслуживания [Марасеева А.Ю.].

Р.А.Исаевым, экспертом по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере, членом Координационного комитета Ассоциации российских банков по стандартам качества банковской деятельности (Москва) предложен подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента.

Поскольку качество - это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т.д.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК) является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Какой способ выбрать: один или все - решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, - на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансировано все способы.

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (Приложение №3), которые объединены в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ «Единые стандарты качества обслуживания в банке». Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания [Р.А.ИСАЕВ].

Качество бизнес-процессов банка.

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов.

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

- создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;

- повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;

- установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);

- сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;

- установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);

- оценить и минимизировать операционные риски;

- создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

- оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);

- обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);

- закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

- ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);

- упростить оформление документов;

- обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);

- минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);

- минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);

- реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему "Интернет-банк", банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.)

Качество продуктов банка.

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

- финансовую часть продукта (тарифы);

- договорную часть (условия договоров);

- характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы - это динамическая сторона качества, продукты - статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

- cделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);

- снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);

- изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита - это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Итак, в данном разделе были рассмотрены основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. В настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности [Р.А.ИСАЕВ].