Понятие и классификация проекта

В работе Шапиро В.Д.¹ и др. "Управление проектами" под проектом понимают систему сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, фи­нансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

В другой интересной работе² на эту тему ("Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов") под инвестицион­ным проектом понимают комплексный план мероприятий (включающий капитальное строительство, приобретение техноло­гий, закупку оборудования, подготовку кадров и т.д.), направлен­ных на создание нового или модернизацию (расширение) дей­ствующего производства товаров и услуг с целью получения экономической выгоды.

В большей степени сущности проектного анализа отвечает трактовка проекта как комплекса взаимосвязанных мероприя­тий, предназначенных для достижения в течение ограничен­ного периода времени и при установленном бюджете постав­ленных целей.

Любой проект внедряется в реально существующую внеш­нюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для созда­ния продукции или оказания каких-либо услуг, а на выходе — среда принимает результаты проектной деятельности. Для успе­ха проекта нельзя не учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется путем комплексной экспертизы проекта -системного, взаимосвязанного исследования внут­ренней и внешней среды проекта.

Итак, всякий проект для своего осуществления нуждается в ресурсах — финансовых, материальных, трудовых — для осущест­вления как процесса производства, так и процесса управления.

На самом раннем этапе работы с проектом возникает необ­ходимость в сборе максимально полной информации о сфере реализации проекта, об участниках этого' проекта, о правовом обеспечении нормального хода производственного процесса. На стадии разработки проектной документации эта информа­ция дополняется и становится комплексной, что позволяет с большей степенью обоснованности прогнозировать ход реали­зации и эксплуатации проекта.

В специальной литературе инвестиционные проекты классифицируются по степени обязательности, по срочности и по степени связанности:

По степени обязательности:

Обязательные. Эти проекты требуются для выполнения пра­вил или норм. Они могут быть предназначены для критиче­ского обновления активов, для поддержания существующих ак­тивов в рабочем состоянии. К этому типу относятся контрактные проекты, т.е. призванные обеспечить контрактные обязательст­ва, например, инвестиционные проекты по охране окружаю­щей среды.

Необязательные. Сюда можно отнести любые необязатель­ные проекты развития, например, замена вышедшего из строя оборудования.

По срочности:

Неотложные. Эти проекты либо вообще недоступны в бу­дущем, либо теряют свою привлекательность при отсрочке , на­пример, разного рода приобретения.

Откладываемые. Наряду с неотложными существует доволь­но большой спектр инвестиций, которые можно отложить, при этом их привлекательность хотя и меняется, но довольно незначи­тельно. Пример — реактивация остановленных скважин.

По степени связанности:

Альтернативные. Существуют проекты, в связи с которыми принятие одного проекта исключает принятие другого. Эти проекты являются как бы конкурентами за ресурсы фирмы. Оценка этих проектов происходит одновременно, а осуществ­ляться одновременно они не могут. Примерами могут служить проекты, которые полностью исчерпывают имеющиеся на/данный момент ресурсы фирмы: установка спутниковой связи в компании и разбуривание нового месторождения.

Независимые. Отклонение или принятие одного из таких проектов не влияет на принятие решения в отношении другого проекта, эти проекты могут осуществляться одновременно, их оценка происходит самостоятельно. Например, реконструкция двух несвязанных подразделений в составе фирмы.

Взаимосвязанные. Принятие одного проекта зависит от принятии другого. Эти проекты оцениваются одновременно друг с другом как один проект, в результате принимается одно реше­ние. Типичный пример в литературе: освоение нового нефтя­ного месторождения и комплекс мероприятий по рекультивации земли после его отработки.

При этом взаимодополняющие проекты можно подразделить на:

- комплиментарные, когда принятие одного инвестиционного проекта приводит к росту доходов по другим проектам;

- проекты, связанные между собой отношениями замещения, когда принятие нового проекта приводит к некоторому снижению доходов по одному или нескольким действующим проектам.

Огромное разнообразие ежегодно создаваемых во всем мире различных физических объектов предопределяет различия типов инвестиционных проектов. Их тоже можно дифференцировать по ряду классификационных признаков, к числу которых можно, не претендуя на полноту перечня, отнести следующие признаки:

- масштаб (размеры) проекта;

- сроки реализации проекта;

- качество исполнения проекта;

- ограниченность используемых ресурсов;

- место и условия реализации проекта.

По масштабам различают малый проект и мегапроект.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примерами типичных малых проектов: небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. такие программы могут быть международными, региональными (например, развитие свободных экономических зон), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управлении: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью – около 1 млрд. долларов и более;

· капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью – 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов на строительство;

· длительностью реализации 5-7 и более лет;

· необходимостью участия других стран;

· отдаленностью реализации, а, следовательно дополнительными затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

По срокам реализации проекты бывают краткосрочные (скоростные) и прочие.

По качеству проекта выделяются так называемые бездефектные проекты и пр. В бездефектном проекте доминирующим фактором является его повышенное качество. К таковым можно отнести, например, проекты создания атомной электростанции, космической ракеты, полета космонавтов на другую планету, создания вакцины против эпидемиологической болезни и т.д.

По степени ограниченности ресурсов выделяют проекты, по которым заранее не устанавливаются ограничения по ресурсам (проекты стратегического характера); устанавливаются ограничения по некоторым ресурсам (по времени исполнения проекта); устанавливаются ограничения по многим ресурсам (по времени, стоимости проекта, его трудоемкости и др.)

В практике встречаются также мультипроекты. К мультипроектам относятся несколько взаимосвязанных проектов, выполняемых разными подрядчиками для одной производственной фирмы.

Особой специфичностью обладают международные проекты. Это сложные дорогостоящие проекты, которым отводится важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Для реализации таких проектов зачастую создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более партнеров, имеющих отношение к данному проекту.

ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) про­екта от целей первого, и возможно, последующих уровней, а также подцелей задач, действий и результатов.рис.2.3.1.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта.

Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4])

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее
потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюд­жет маркетинга);

- сбыт (объем продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого продается);

- производство (оборудование, технология, площади);

- персонал (квалификация, численность, мотивация, кор­поративная культура);

- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвид­ность, финансовое состояние);

- номенклатура продукции (степень диверсификации);

- исходя из миссии, целей организации, на основе результа­тов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях:

♦ корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

♦ деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабаты­вается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен су­ществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по како­му-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направле­ниях (группе покупателей, номенклатуре изделий и геогра­фии их сбыта);

♦ функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необхо­димо обратить внимание на основные аспекты:

♦ географическое месторасположение, в котором будет действо­вать проект;

♦ выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

♦ установка основного соотношения «продукт-рынок» для раз­работки концепции маркетинга;

♦ функциональное назначение и область применения плани­руемой к выпуску продукции;

♦ выбор оптимальной группы клиентов;

♦ основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

♦ использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому час­то необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные (программные), венчурные (для проек­тов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. орга­низационной культуры, включающий:

♦ видение (философию) организации;

♦ господствующие ценности;

♦ нормы и правила поведения;

♦ ожидания предстоящих изменений;

♦ процедуры и поведенческие ритуалы.

Жизненный цикл проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (или проектным циклом).

В процессе жизненного цикла осуществляются различные виды работ, которые можно подразделить на два крупных блока: основная деятельность по проекту; обеспечение проекта.

К основной деятельности по проекту относятся:

- прединвестиционные исследования;

- планирование проекта;

- разработка проектно-сметной документации;

- проведение торгов и заключение контрактов;

- строительно-монтажные работы;

- выполнение пусконаладочных работ;

- сдача проекта заказчику;

- эксплуатация проекта и выпуск продукции;

- ремонт оборудования и развитие производства;

- демонтаж оборудования;

- продажа оставшегося имущества (закрытие проекта).

Обеспечение проекта охватывает:

- организационно-экономическое;

- правовое;

- кадровое;

- финансовое;

- материально-техническое;

- коммерческое (маркетинг);

- информационное.

Основная деятельность по проекту в течение жизненного цикла может быть разбита на фазы и этапы.

1. Прединвестиционная фаза проекта включает в себя:

- Анализ инвестиционных возможностей с целью превращения идеи проекта в сформулированное в общем виде инвестиционное предложение;

- Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) с целью оценки возможных альтернатив проекта и реальности его концепции с точки зрения целесообразности проведения более детального анализа в рамках разработки бизнес-плана;

- Технико-экономическое обоснование и расчет эффективности инвестиционных вложений;

- Доклад об инвестиционных возможностях и резюме о целесообразности перехода к следующей фазе.

- Следует отметить, что роль прединвестиционной фазы часто совершенно незаслуженно недооценивается, что приводит к значительным финансовым потерям на последующих стадиях реализации инвестиционного проекта.

2.Инвестиционная фаза проекта:

- Переговоры и заключение контрактов;

- Проектирование;

- Строительство;

- Маркетинг;

- Обучение кадров;

- Закупка материальных ресурсов и создание их запасов.

3. Эксплуатационная фаза проекта:

- Приемка и запуск проекта;

- Производство и реализация продукции;

- Ремонт, модернизация и замена оборудования;

- Развитие производства, совершенствование выпускаемой продукции (инновация).

4. Ликвидация проекта:

- Прекращение производственной деятельности;

- Демонтаж оборудования;

- Продажа и утилизация неиспользованных до конца средств проекта;

- Завершение и прекращение проекта.

Первые две фазы проекта – прединвестиционная и инвестиционная - как наиболее ответственные при его создании, его предполагают следующие этапы.

Разработка концепции проекта направлена на установление конечных целей проекта и выбор оптимальных путей их достижения. На этом этапе в первом приближении устанавливаются количественные оценки степени достижения целей.

Оценка жизнеспособности проекта включает предворительное технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматривают одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по показателям издержек, прибыли, валового дохода (вновь созданной стоимости), заработной платы трудового коллектива, рентабельности производствам, эффективности капитальных вложений, степени риска вложений, производственной программы самоокупаемости и др. Все это вместе взятое представляет собой предварительную экспертизу проекта с позиций оценки эффективности.

После обоснования преимуществ одной альтернативы перед другой и выносится решение о начале работ по проекту.

Планирование проекта представляет собой определение структурной последовательности этапов работ, ведущих к достижению всего комплекса целей. План проекта служит инструментов для работы и предпосылкой для составления подробного календарного графика работ и точной оценки их стоимости.

Разработка технических требований охватывает процесс установления важнейших эксплутационных характеристик объектов проекта (объем работ, производительность труда, материалоемкость производства, экологические показатели и др.).

Выбор и оформление земельного участка включает проведение геодезических и инженерно – геологических изысканий, подготовку технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

Эскизное проектирование предполагает определение состава работ по рабочему проектированию, начиная от проектно-конструкторской деятельности, корректировки и утверждения технико-экономического обоснования, уточнения оценки затрат по проекту.

Контрактный этап включает отбор потенциальных исполнителей проекта и проведения торгов. На основе конкурсного отбора исполнителя оформляется контракт на выполнение проекта, в котором отражается задание на проектирование, график выполнения работ, их стоимость. Затем осуществляется выбор подрядных организаций, отношения с которыми также оформляются контрактами.

Этап реализации проекта состоит из рабочего проектирования, на этот этап приходится наибольший удельный вес как по затратам, так и по времени в общих показателях первых двух фаз проекта (прединвестиционной и инвестиционной), о чем можно судить исходя из следующих среднестатистических данных об удельном весе каждого этапа проекта:

- концептуальный этап -3 %;

- этап планирования – 5 %;

- этап проектирования – 20 %;

- этап строительства – 60 %;

- завершающий этап – 12 %.

Познания в области структуры жизненного цикла проекта способствуют грамотной оценке его перспективности, привлекательности, целесообразности, построению системы управления проектами на основе строгой экономической их значимости для конкретного предпринимателя и государства в целом.

При выполнении первых двух фаз проекта особое внимание должно уделяться тщательному обоснованию его реализации, как на стадии предварительной экспертизы, так и на заключительной стадии точных расчетов, либо подтверждающих или опровергающих целесообразность внедрения данного проекта в жизнь. Только в этом случае безусловной положительной экономической эффективности и целесообразности рассматриваемого проекта можно приступать к выполнению следующих его этапов.

4. СТРУКТУРИЗАЦИЯ И ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта - неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать рабо­ту по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружение, так называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его ре­ализации и развития: в нем могут появляться новые эле­менты (объекты), из его состава могут удаляться некото­рые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­менты, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием - ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять положение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над ре­ализацией конкретного проекта, так и над решением некото­рых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

5. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Участники проекта - основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. К ним относятся – заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, руководитель проекта, команда проекта, лицензиар и банк.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик - будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и ik пользования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов,

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Инвесторами могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане РК и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного спе­циалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или фи­зическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых на­учно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководи­тель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязан­ности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Глоссарий

Проект – это система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, фи­нансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Инвестиционный проект - конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. такие программы могут быть международными, региональными (например, развитие свободных экономических зон), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Жизненный цикл проекта (или проектный цикл) - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Структуризация -это разбивка проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходимые для того, чтобы проектом можно было управлять.