Раздел 1 Основы управления проектами

ЛЕКЦИОННЫЙ КОМПЛЕКС

КАРАГАНДА – 2011

Раздел 1 Основы управления проектами

Тема 1 Сущность и содержание проекта

1. Понятие и классификация проекта

2. Цель и стратегия проекта

3. Жизненный цикл проекта

4. Структуризация и окружение проекта

5. Участники проекта

Цель лекции:Рассмотреть сущность и принципы разработки проекта, выявить цель и стратегию проекта, изучить структуру проекта.

Ключевые слова :стратегия проекта, жизненный цикл проекта, структуризация проекта , окружение проекта, мультипроекты, мегапроекты, SWOT-анализ.

ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) про­екта от целей первого, и возможно, последующих уровней, а также подцелей задач, действий и результатов.рис.2.3.1.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта.

Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4])

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее
потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюд­жет маркетинга);

- сбыт (объем продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого продается);

- производство (оборудование, технология, площади);

- персонал (квалификация, численность, мотивация, кор­поративная культура);

- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвид­ность, финансовое состояние);

- номенклатура продукции (степень диверсификации);

- исходя из миссии, целей организации, на основе результа­тов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях:

♦ корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

♦ деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабаты­вается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен су­ществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по како­му-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направле­ниях (группе покупателей, номенклатуре изделий и геогра­фии их сбыта);

♦ функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необхо­димо обратить внимание на основные аспекты:

♦ географическое месторасположение, в котором будет действо­вать проект;

♦ выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

♦ установка основного соотношения «продукт-рынок» для раз­работки концепции маркетинга;

♦ функциональное назначение и область применения плани­руемой к выпуску продукции;

♦ выбор оптимальной группы клиентов;

♦ основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

♦ использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому час­то необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные (программные), венчурные (для проек­тов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. орга­низационной культуры, включающий:

♦ видение (философию) организации;

♦ господствующие ценности;

♦ нормы и правила поведения;

♦ ожидания предстоящих изменений;

♦ процедуры и поведенческие ритуалы.

Жизненный цикл проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (или проектным циклом).

В процессе жизненного цикла осуществляются различные виды работ, которые можно подразделить на два крупных блока: основная деятельность по проекту; обеспечение проекта.

К основной деятельности по проекту относятся:

- прединвестиционные исследования;

- планирование проекта;

- разработка проектно-сметной документации;

- проведение торгов и заключение контрактов;

- строительно-монтажные работы;

- выполнение пусконаладочных работ;

- сдача проекта заказчику;

- эксплуатация проекта и выпуск продукции;

- ремонт оборудования и развитие производства;

- демонтаж оборудования;

- продажа оставшегося имущества (закрытие проекта).

Обеспечение проекта охватывает:

- организационно-экономическое;

- правовое;

- кадровое;

- финансовое;

- материально-техническое;

- коммерческое (маркетинг);

- информационное.

Основная деятельность по проекту в течение жизненного цикла может быть разбита на фазы и этапы.

1. Прединвестиционная фаза проекта включает в себя:

- Анализ инвестиционных возможностей с целью превращения идеи проекта в сформулированное в общем виде инвестиционное предложение;

- Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) с целью оценки возможных альтернатив проекта и реальности его концепции с точки зрения целесообразности проведения более детального анализа в рамках разработки бизнес-плана;

- Технико-экономическое обоснование и расчет эффективности инвестиционных вложений;

- Доклад об инвестиционных возможностях и резюме о целесообразности перехода к следующей фазе.

- Следует отметить, что роль прединвестиционной фазы часто совершенно незаслуженно недооценивается, что приводит к значительным финансовым потерям на последующих стадиях реализации инвестиционного проекта.

2.Инвестиционная фаза проекта:

- Переговоры и заключение контрактов;

- Проектирование;

- Строительство;

- Маркетинг;

- Обучение кадров;

- Закупка материальных ресурсов и создание их запасов.

3. Эксплуатационная фаза проекта:

- Приемка и запуск проекта;

- Производство и реализация продукции;

- Ремонт, модернизация и замена оборудования;

- Развитие производства, совершенствование выпускаемой продукции (инновация).

4. Ликвидация проекта:

- Прекращение производственной деятельности;

- Демонтаж оборудования;

- Продажа и утилизация неиспользованных до конца средств проекта;

- Завершение и прекращение проекта.

Первые две фазы проекта – прединвестиционная и инвестиционная - как наиболее ответственные при его создании, его предполагают следующие этапы.

Разработка концепции проекта направлена на установление конечных целей проекта и выбор оптимальных путей их достижения. На этом этапе в первом приближении устанавливаются количественные оценки степени достижения целей.

Оценка жизнеспособности проекта включает предворительное технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматривают одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по показателям издержек, прибыли, валового дохода (вновь созданной стоимости), заработной платы трудового коллектива, рентабельности производствам, эффективности капитальных вложений, степени риска вложений, производственной программы самоокупаемости и др. Все это вместе взятое представляет собой предварительную экспертизу проекта с позиций оценки эффективности.

После обоснования преимуществ одной альтернативы перед другой и выносится решение о начале работ по проекту.

Планирование проекта представляет собой определение структурной последовательности этапов работ, ведущих к достижению всего комплекса целей. План проекта служит инструментов для работы и предпосылкой для составления подробного календарного графика работ и точной оценки их стоимости.

Разработка технических требований охватывает процесс установления важнейших эксплутационных характеристик объектов проекта (объем работ, производительность труда, материалоемкость производства, экологические показатели и др.).

Выбор и оформление земельного участка включает проведение геодезических и инженерно – геологических изысканий, подготовку технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

Эскизное проектирование предполагает определение состава работ по рабочему проектированию, начиная от проектно-конструкторской деятельности, корректировки и утверждения технико-экономического обоснования, уточнения оценки затрат по проекту.

Контрактный этап включает отбор потенциальных исполнителей проекта и проведения торгов. На основе конкурсного отбора исполнителя оформляется контракт на выполнение проекта, в котором отражается задание на проектирование, график выполнения работ, их стоимость. Затем осуществляется выбор подрядных организаций, отношения с которыми также оформляются контрактами.

Этап реализации проекта состоит из рабочего проектирования, на этот этап приходится наибольший удельный вес как по затратам, так и по времени в общих показателях первых двух фаз проекта (прединвестиционной и инвестиционной), о чем можно судить исходя из следующих среднестатистических данных об удельном весе каждого этапа проекта:

- концептуальный этап -3 %;

- этап планирования – 5 %;

- этап проектирования – 20 %;

- этап строительства – 60 %;

- завершающий этап – 12 %.

Познания в области структуры жизненного цикла проекта способствуют грамотной оценке его перспективности, привлекательности, целесообразности, построению системы управления проектами на основе строгой экономической их значимости для конкретного предпринимателя и государства в целом.

При выполнении первых двух фаз проекта особое внимание должно уделяться тщательному обоснованию его реализации, как на стадии предварительной экспертизы, так и на заключительной стадии точных расчетов, либо подтверждающих или опровергающих целесообразность внедрения данного проекта в жизнь. Только в этом случае безусловной положительной экономической эффективности и целесообразности рассматриваемого проекта можно приступать к выполнению следующих его этапов.

4. СТРУКТУРИЗАЦИЯ И ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта - неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать рабо­ту по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружение, так называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его ре­ализации и развития: в нем могут появляться новые эле­менты (объекты), из его состава могут удаляться некото­рые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­менты, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием - ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять положение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над ре­ализацией конкретного проекта, так и над решением некото­рых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

5. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Участники проекта - основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. К ним относятся – заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, руководитель проекта, команда проекта, лицензиар и банк.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик - будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и ik пользования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов,

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Инвесторами могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане РК и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного спе­циалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или фи­зическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых на­учно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководи­тель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязан­ности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Глоссарий

Проект – это система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, фи­нансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Инвестиционный проект - конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. такие программы могут быть международными, региональными (например, развитие свободных экономических зон), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Жизненный цикл проекта (или проектный цикл) - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Структуризация -это разбивка проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходимые для того, чтобы проектом можно было управлять.

Глоссарий

Сегментация рынка -разделение, разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Фесилити-менеджмент -вид менеджмента, связанный с организацией, планированием и управлением вспомогательными системами, сооружениями и зданиями, средствами обслуживания в сфере общественного производства.

Цели компании.Конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Диверсификация.1. Вид товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число производимых продуктов. 2. Одновременное расширение, развитие двух и более, не связанных друг с другом видов производств в целях завоевания новых рынков и получения дополнительной прибыли. Применяют горизонтальную, вертикальную и скрытую стратегии диверсификации.

Инвестиционный анализ- исследование инвестиционной собственности, определяющее ее соответствие специфическим потребностям конкретного инвестора.

Тема 3 Планирование проекта (1 час)

1. Разработка плана управления

2. Разработка финансового плана

3. Разработка плана по организации и управлению персоналом

4. Планирование материальных ресурсов

Цель лекции: Рассмотреть процедуру управления проектом, основные задачи по разработке плана управления, финансового плана, плана по организации и управлению персоналом.

Ключевые слова: планирование, план управления, финансовый план, план по организации и управлению персоналом, планирование материальных ресурсов.

1. Разработка плана управления

Как правило, для выполнения процедуры необходимо решить следующие задачи:

1) определить стратегии управления;

2) опре­делить стандарты и процедуры;

3) подготовить предварительный вариант плана качества работ по проекту;

4) утвердить план у за­казчика и исполнителя;

5) подготовить окончательный вариант плана качества работ.

Определение стратегий управления. Проводится анализ стратегий управления на полноту и совместимость, анализ всех планов — на согласованность и координацию. В случае необходимости планы корректируются.

Определение стандартов и процедур. Проводится анализ стан­дартов и процедур на совместимость со стратегиями управления, а также на согласованность и координацию. В частности, необхо­димо убедиться, что процедура утверждения документов позволяет избежать излишней бюрократизации.

Предварительный вариант плана качества работ. Необходимо включить в план качества работ по проекту - разработанные стра­тегии управления, стандарты и процедуры и подготовить документ по стандартному формату.

Утверждение плана заказчиком и исполнителем. Для утверждения со стороны исполнителя плана качества работ по проекту (и дру­гих связанных с ним документов), а также рабочего плана и фи­нансового плана необходимо использовать процедуру обзора ка­чества. Согласованию подлежат сроки, ресурсы, график работ и т.д. Для утверждения со стороны заказчика плана качества работ по проекту и рабочего плана также необходимо использовать про­цедуру обзора качества. Необходимо согласовать с заказчиком требования по ресурсам, график работ и обязательства, внести в планы необходимые поправки и поставить на контроль процесс управления конфигурацией.

Окончательный вариант плана качества работ. Опубликовать и разослать план качества работ по проекту и другие соответствующие документы. Провести совещания по запуску проекта. Отметим, что запуск проекта — это итоговый результат совещаний и встреч, проводимых с целью согласования области применения проекта, его целей и используемого подхода.

2.Разработка финансового плана

Для выполнения процедуры необходимо решить следующие задачи:

1) провести оценку трудоемкости;

2) оценить расходы по проекту;

3) провести анализ прибыли;

4) составить график плате­жей;

5) составить график затрат.

Оценка трудоемкости. На основе документа «Область применения проекта, его цели и подход», а также информации из календарного плана работ необходимо оценить трудоемкость работ персонала исполнителя, заказчика и субподрядчика. В качестве источника информации можно использовать требования к ресурсам (из рабочего плана).

Оценка расходов по проекту. Необходимо составить по месяцам смету затрат и указать сроки, когда расходы будут произведены.

Анализ прибыли. На основании данных оценки трудоемкости работ и расходов по проекту необходимо оценить доходы, расходы (прямые и накладные) и ожидаемую прибыль.

Составление графика платежей. На основании данных оценки расходов по проекту и анализа прибыли составляется график платежей.

Составление графика затрат. Финансовый бюджет проекта разрабатывается на основании анализа прибыли и графика платежей. Составляется график затрат, который используется в процессе «контроль рабочего плана» для отслеживания финансового состояния проекта.

3.Разработка плана по организации и управлению персоналом

Для выполнения процедуры необходимо решить следующие задачи:

1) спланировать организационную подготовку, роли и ответственность участников проекта;

2) определить наличие персонала требуемой квалификации.

Планирование организационной подготовки, ролей и ответственности. Необходимо проанализировать требования к ресурсам, прежний план организационной подготовки, сформулировать обязанности для каждой роли, составить предварительный организационный план проекта.

Определение персонала требуемой квалификации. Вместе с менеджерами необходимо подобрать персонал требуемой квалификации, установить требования для субподрядчиков, провести собеседование с кандидатами и оценить потребности в обучении, разослать запросы по необходимым назначениям и получить подтверждения на эти запросы. Если подтверждения не удовлетворяют требованиям организационного плана, то необходимо снова спланировать организационную подготовку, роли и ответственность участников проекта. Может быть целесообразно пересмот­реть требования (в рабочем плане). Если требования организаци­онного плана выполнены, то работа по подготовке плана по пер­соналу завершается.

Планирование материальных ресурсов

Для выполнения процедуры необходимо решить следующие задачи:

1) подготовить требования к рабочей среде;

2) спланиро­вать создание инфраструктуры;

3) спланировать поставку матери­альных ресурсов;

4) спланировать сервисное обслуживание.

Подготовка требований к рабочей среде. Необходимо определить требования к рабочей среде для персональных компьютеров, фай­лового пространства, офисного программного обеспечения для всех процессов проекта и т.д.

Планирование создания инфраструктуры. Следует определить инструментальные средства и компьютерные ресурсы, необходи­мые для удовлетворения требований, и спланировать соответству­ющее сервисное обслуживание.

Планирование поставки материальных ресурсов. Необходимо провести анализ материальных ресурсов исполнителя и заказчика, составить перечень потенциальных поставщиков, подготовить предварительный план поставок по всем материальным ресурсам, проанализировать и утвердить план поставок в организации-исполнителе и организации-заказчике.

Планирование сервисного обслуживания. Необходимо проанализировать опыт практической деятельности исполнителя и заказчика в области сервисного обслуживания, установить, кто будет нести ответственность за сервисное обслуживание с обеих сторон, подготовить проект соглашения по данному вопросу, определить, будут ли участвовать какие-либо сторонние организации (не со стороны заказчика или исполнителя), и скорректировать соответственно план поставок. Следует проанализировать и утвердить соглашения по сервисному обслуживанию в организации-исполнителе и организации-заказчике.

Глоссарий

Запланированные инвестиции - суммы, которые фирмы планируют или намереваются инвестировать. При равновесном ВВП плановые инвестиции равны сбережениям, а уровни товарных запасов стабильны: отсутствуют незапланированное инвестирование и недоинвестирование.

Замещающий проект - инвестиционный проект, принятие которого приводит к некоторому снижению доходов по одному или нескольким действующим проектам.

Инвестиционный доход - доход от портфеля инвестированных активов.

Инвестиционное решение- решение о вложении финансовых ресурсов на длительный срок и при значительной степени риска.

Резервное планирование - разработка альтернативных стратегий на случай наступ­ления рисковых событий.

Стоимостная оценка - оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполне­ния операций проекта.

Управление изменениями - применение корректирующих воздействий, если это необходимо по результатам анализа исполнения.

Глоссарий

Проектное финансирование - это предо­ставление финансовых ресурсов для реализации инвестицион­ных проектов в виде кредита без права регресса, с ограничен­ным или полным регрессом на заемщика со стороны кредитора.

Финансирование с полным регрессом на заемщика - это наличие определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проек­та падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом относительно невысока и позволяет быстро получить финансо­вые средства для реализации проекта.

Финансирование без права регресса на заемщика - кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно высока для заемщи­ка, т. к. кредитор надеется получить соответствующую компенса­цию за высокую степень риска.

Финансирование с ограниченным правом регресса - такая форма финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его участниками - так, чтобы каждый из них брал на себя зависящие от него риски.

Чистая прибыль на акцию.Чистая прибыль за вычетом привилегированных дивидендов, деленная на средневзвешенное число обыкновенных акций (их эквивалентов) в обращении

Инвестиционный доход- доход от портфеля инвестированных активов

Инвестиционные бумаги- ценные бумаги, наиболее пригодные для долгосрочных инвестиций

Инвестиции в акционерный капитал - прямые инвестиции в акционерный капитал, приобретение доли или пакета акций в акционерном капитале компании

Тема 5. Управление стоимостью проекта (2 часа)

1. Основные принципы управления стоимостью проекта

2. Оценка стоимости проекта

3. Бюджетирование проекта

4. Методы контроля стоимости проекта

5. Отчетность по затратам.

Цель лекции:Рассмотреть процессы управления стоимостью, методику оценки стоимости проекта, выявить стадии, виды, назначение и погрешности при бюджетировании.

Ключевые слова : бюджетирование, мониторинг, традиционный метод контроля стоимости проекта, метод освоенного объема.

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

В табл. 1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны по­ступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

*оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

*приспособления, устройства и производственные мощности;

*рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

*расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

*материалы;

*обучение, семинары, конференции;

*субконтракты;

*перевозки и т. д.

Время

Рис. 1. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Все затраты можно классифицировать как:

* прямые и накладные расходы;

* повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременные затраты;

* постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

* плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Таблица 1 Виды оценок стоимости проекта

Стадия проекта	Вид оценки	Цель оценок	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная Оценка жизнеспособности/ реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта	25-40
Обоснование инвестиций	Факторная Укрупненный расчет стоимости/ предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета	20-30
Технико-экономическое обоснование	Приближенная Сметно-финансовый расчет	Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров И тендеров, основа для форми­рования уточненного бюджета	15-20
Тендеры, переговоры и контракты
Разработка рабочей документации	Окончательная Сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта	3-5
Реализация проекта	Фактическая По уже реализо­ванным работам	Оценка стоимости уже произведенных работ
Прогнозная По предстоящим работа	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации	3-5
Сдача в эксплуатацию	Фактическая
	Прогнозная		3-5
Эксплуатация	Фактическая
	Прогнозная		3-5
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ .

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ,

5. Обсуж