Какие проекты обычно получают поддержку

Общие сведения

А. Основные термины и определения

· Грант (grant)– целевые средства, безвозмездно предоставляемые отдельному лицу или организации для финансирования какой-либо определенной деятельности или конкретного проекта. В отличие от займа, грант не нужно возвращать.

· донор (DONOR) – частное лицо, организация или учреждение, безвозмездно предоставляющее средства некоммерческой организации.

· Фонд (foundation) – российская, зарубежная или международная организация, которая аккумулирует денежные средства (частные, государственные или корпоративные) и (не всегда, но часто) распределяет эти средства по определенной процедуре среди частных лиц или организаций с целью достижения позитивных социальных изменений.

· Грантодатель (grantmaker) – частное лицо или организация, предоставляющая гранты.

· Заявка (application) – письменная просьба (обычно оформленная по определённым правилам) о выделении финансирования на какую-то определенную деятельность, программу, под конкретный проект. Обычно это детальное описание планируемой деятельности, включающее, в частности: описание проблемы, цели и задачи деятельности, методы их достижения, ожидаемые результаты, способы их оценки, календарный план, бюджет и т.д.

· Заявитель (applicant) – частное лицо или организация, подающая заявку на грант.

· Грантополучатель, реципиент (grantee)– частное лицо или организация – получатель гранта.

· Письмо-запрос (letter of enquiry, preproposal) – предварительный запрос, короткая заявка в виде письма с базовой информацией о заявителе и его проекте.

· Сопроводительное письмо (cover letter) –письмо, прилагаемое к основному пакету документов и содержащее краткую информацию о проекте, а также контактные сведения заявителя. Отправляется не всегда.

· резюме, краткая автобиография (CV, Curriculum Vitae) – краткая биография человека с указанием образования, опыта работы, научных достижений, публикаций, знания иностранных языков и т.д.

Б. что такое проект

ПРОЕКТ – это деятельность, которая:

o имеет конечную цель и промежуточные задачи;

o производит хорошо определенный конечный результат, который может быть оценен;

o состоит из последовательности взаимосвязанных работ;

o имеет обозначенные временные рамки, т.е. дату начала и окончания;

o использует ограниченное количество ресурсов: финансовых, информационных и человеческих.

Проект –это комплекс взаимосвязанных работ, для выполнения которых выделяются соответствующие ресурсы и устанавливаются определенные сроки.

Социальное проектирование –это конструирование индивидом, группой или организацией действия, направленного на достижение социально значимой цели и локализованного по месту, времени и ресурсам (В.А. Луков).

Проектный цикл

Все проекты проходят несколько стадий жизненного цикла:

Опоры хорошего проекта:

v «лечение» причины

v улучшение или изменение условий

v повышение уровня и качества предоставляемых услуг

v распространение опыта

ПРОЕКТ, ЗАСЛУЖИВАЮЩИЙ ФИНАНСИРОВАНИЯ, ДОЛЖЕН БЫТЬ:

· Ясным, четким - должен содержать точные описания расходов, для которых требуется финансирование, и описание работы, выполняемой организацией.

· Важным - как для организации, так и для решения той проблемы на которую данный проект направлен. Долгосрочный эффект от проекта (программы) может быть дополнительным привлекательным моментом.

· Эффективным - результат проекта должен заслуживать внимания и приносить существенную пользу.

· Реалистичным - предлагаемая работа должна быть выполнимой.

· Экономичным - дешевым, иметь хороший результат при малых затратах денег дарителя.

· Актуальным - по возможности должен отвечать "модным" проблемам.

· Соответствующим интересам дарителя и его благотворительной политике.

· Обладающим оптимальной стоимостью для донора - стоимость проекта не должна быть слишком большой или слишком маленькой. Если стоимость проекта слишком велика, то она должна быть разделена на меньшие части для других, дальнейших проектов.

ИДЕАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ:

· Основан на знании того, что уже делается в этом направлении (статистика, анализ, исследования)

· Легко тиражируется в других местах (желательно с меньшими затратами)

· Методы оригинальны и/или дешевле государственных.

· В реализацию проекта вовлекаются и другие организации

· Основан на развитии самопомощи среди клиентов, вовлечении добровольцев

· В дальнейшем планирует самофинансирование (хотя бы частичное).

Алгоритм написания проекта

Технология социального проектирования «21 шаг»

(вариант 1)

Концептуальная фаза

ШАГ №1. Изучение общественного мнения о состоянии социальной ситуации в местном сообществе в данное время.

ШАГ №2.Формулировка социальной проблемы, актуальной в данном местном сообществе.

ШАГ №3.Определение целей и задач .

Разработка социального проекта

ШАГ №4.Изучение реальных возможностей своей проектной группы.

ШАГ №5.Составление детального плана работы.

ШАГ №6.Составление рабочего графика по реализации всех пунктов плана.

ШАГ №7.Определение обязанностей и их распределение в проектной группе.

ШАГ №8. Определение необходимых ресурсов и источников их финансирования.

ШАГ №9.Составления бюджета проекта.

ШАГ №10.Разработка системы оценки эффективности работы над проектом.

ШАГ №11.Обучение членов проектной группы необходимым навыкам и умениям.

ШАГ №12.Формирование общественного мнения в местном сообществе.

Реализация разработанного проекта

ШАГ №13.Составление деловых предложений по разработанному проекту.

ШАГ №14. Поиск делового партнера для реализации проекта.

ШАГ №15.Проведение официальных переговоров с реальными партнерами.

ШАГ №16.Получение необходимых ресурсов.

ШАГ №17.Проведение плановых мероприятий.

ШАГ №18.Контроль и оценка выполнения плана.

ШАГ №19.Корректировка реализации проекта.

Подведение итогов работы

ШАГ №20.Анализ результатов работы по проекту.

ШАГ №21.Информирование общественности о результатах реализации проекта.

Алгоритм написания социального проекта

(вариант 2)

Анализ контекста

А. Анализ заинтересованных сторон (контрагентов, стейк-холдеров)

Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ). Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из эффективных методов анализа заинтересованных сторон является проведение деловой встречи типа "мозговой атаки", в которой участвуют основные заинтересованные стороны.

Контрагентов можно разделить на четыре основные группы:

1. Бенефициары / Целевая группа
2. Исполнители
3. ЛПР (лица, принимающие решения)
4. Доноры

Б. SWOT-анализ[1] — метод анализа заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот метод может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths	Weaknesses
Внешняя среда	Opportunities	Threats

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Методология построения матрицы заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные.

В. Внешний анализ должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Г. PEST – Анализ[2] – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на организацию.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является одним из важнейших условий деятельности организации. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Обычно PEST анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT анализа.

Примеры политических факторов:

• Выборы Президента РФ
• Выборы Государственной думы РФ
• Изменение законодательства РФ
• Международные группы
• Влияние ВТО
• Государственное регулирование в отрасли
• Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов:

• Динамика ВВП
• Инфляция
• Динамика курса рубля
• Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
• Динамика занятости
• Платежеспособный спрос
• Рынок и торговые циклы
• Затраты Вашего предприятия
• Затраты на энергетику предприятия
• Затраты на сырье предприятия
• Затраты на коммуникации

Примеры социальных факторов:

• Изменения в базовых ценностях
• Изменения в стиле и уровне жизни
• Отношение к труду и отдыху
• Демографические изменения
• Религиозные факторы
• Влияние СМИ

Примеры технологических факторов:

· Тенденции НИОКР

• Новые патенты
• Новые продукты
• Развитие технологий

Анализ проблем

На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем.

Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем. Для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т.е. такой проблемы, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашение по одной центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения дерева проблем.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

Ø если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;

Ø если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;

Ø если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

Пример постепенного построения дерева проблем

Рис. 1.

Рис. 2.

Рис. 3.

Проблема:

· Отвечает всегда на вопрос ПОЧЕМУ?

· Постановка проблемы или обоснование проблемы описывает, почему возникла необходимость в выполнении проекта и как поставленная проблема соотносится с целями и задачами проектной группы.

· Проблема должна описываться как констатация негативной ситуации, существующей на данный момент в регионе, ВУЗе, окружении.

· Важно понимать отличие проблемы от актуальности.

Актуальность доказывает, что проблема существует в настоящий момент. Актуальность предоставляет доказательства из разных источников о наличии проблемы, например, столько то человек не получают медицинского обслуживания; столько то газет пишут о том, что..; согласно исследованиям компании N и т.д.

· Когда вы работаете с проблемой важно: во-первых, правильно сформулировать проблему, во-вторых, показать проблему таким образом, чтобы было понятно, что проблема ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СУЩЕСТВУЕТ и целевой аудитории проекта необходимо чтобы проект был осуществлен.

Возможные формулировки проблемы:

- «До сих пор ничего не делается для того, чтобы….»( формулировка проблемы предполагает наполнение актуальными фактами, которые подтверждают, что ничего не делалось).

-«Выбранные методы оказались неэффективными» (и тоже самое с актуальностью)

-«То, что делалось до сих пор, устарело...» (и почему устарело – актуальность)

-«С введением … возникла...»

Пример, как выбранная проблема (придуманная проектной командой) может не соответствовать потребностям целевой аудитории.

Инициативная группа молодежи, находясь в условиях выездного лагеря (на 2 тысячи человек) решила организовать сбор сгущенки для детского дома, находящегося рядом с местом расположения этого лагеря. В течение определенного времени было собрано около 300 банок сгущенки. Привезя в детский дом, отдав ее, они поняли, что этому детскому дома совсем не нужна сгущенка, в виду того, что с этим продуктом питания у них все в порядке. И вообще подачи питания детские дома воспринимают болезненно. Они сослались на то, что лучше им пару футбольных новых мячей получить, чем сгущенку, которая честно имела не особо приличные вкусовые качества и внешний вид упаковки.

Цели проекта

Если проблема – это представление негативных аспектов настоящей ситуации, то цель – это представление позитивных аспектов желаемой ситуации в будущем.

При формулировке цели надо отвечать на вопрос: ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ БЫЛО ХОРОШО?

Проблема	Цель
Высокое число..	Снизить число…
Высокий уровень загрязнения..	Уменьшить (сократить) уровень загрязнения..
Отсутствие..	Создать, приобрести, сформировать..

Таким образом «Дерево целей» является зеркальным отображением «Дерева проблем», а связка «причина – следствие» превращается в связку «средство – результат». Может быть обнаружено несколько неувязок в Дереве целей, которых не было в Дереве проблем, тем не менее, логическая связка между целями «средство – результат» должна быть заново пересмотрена или реорганизована. В завершение, цели, принадлежащие одной теме, могут быть объединены в «кластеры», которые позволят подвести базу для «Анализа стратегии». После завершения построения Дерева целей, оно дает полную картину желаемой ситуации в будущем.

Цель – это предполагаемый образ результата. Здесь очень важно применять и показать ребятам (и проработать их цель) по SMART (см. ниже).

Цель всегда одна, задач много.

SMART-тест для постановки цели

Подумайте о результатах: как будет выглядеть хорошо выполненный проект?

Решите, чего вы хотите достигнуть за определенный промежуток времени.

Поймите, как эти результаты могут быть оценены с помощью SMART – теста:

Specific (Конкретность)	-Четко ли определено, что именно относится к данной цели?
Measurable (Измеримость)	- Увидим ли мы и измерим ли результаты по завершении проекта?
Achievable (Достижимость)	- Выполнима ли физически работа в полном объеме, несмотря на все трудности?
Rewarding (Выгодность)	- Какая польза от проекта для организации, команды или индивидуума?
Time – bound (Временные рамки)	- Когда необходимо завершить проект?

Задачи проекта

1. Задачи – что надо сделать конкретного, чтобы цель была достигнута.

2. Задачи формулируются логично по степени их достижения, обычно соотносятся с этапами проекта.

3. Из целей и задач должно быть видно, что получится в результате выполнения проекта, какие изменения произойдут в существующей ситуации.

Методы и способы проекта

1. Отвечают на вопрос: КАК будем осуществлять проект? Какими методами и способами будем достигать задачи?

2. Каждая задача решается определенным способом или методом. Если вы заинтересованы, чтобы донор увидел четкую продуманность, логичность Вашего проекта, то на презентации проекта лучше озвучивая задачи сразу озвучивать и способы их решения.

3. Важно не путать формулировку ЗАДАЧИ и МЕТОДА или СПОСОБА. Задача: конкретное действие (обучить, создать, провести, обучит и т.д.). Метод: КАК ты обучишь, КАК создашь и т.д. (анкетирование, деловая игра, опрос, сайт и т.д.).

4. При определении методов и способов проектирования важно отвечать и на такие вопросы: что это за метод? где, как и когда вы его будет проводить? Какие ресурсы будут необходимы для проведения этого метода или способа?

Календарный план-график– графическое отображение мероприятий с указанием последовательности и времени их выполнения.

Действия / Месяцы выполнения проекта							Ответственный
1. Подготовка и проведение исследования	Х						Иванов
2. Семинары:							Иванов
2.1. Информационный семинар «Социальное партнерство»		Х		Х			Петров
2.2. Тренинг-семинар «Управление проектом»			Х		Х		Сидоров
3. Выпуск заключительной брошюры						Х	Иванов

Бюджет.

	Единица измерения	Количество единиц	Цена	Итого	Свой вклад	Запрашиваемая сумма
1. PR проекта и публикации:
Разработка фирменного стиля и дизайна проекта	всего		30 000	30 000	10 000	20 000
Изготовление презентационных материалов: визиток	экземпляр			1 500		1 500
Изготовление презентационных материалов: буклета о проекте	экземпляр			15 000		15 000
Поддержание сайта проекта	всего		30 000	30 000		30 000
Публикация по теме вовлечения молодых специалистов предприятий в социально-экономическую жизнь сообщества	экземпляр	1 000		150 000		150 000
				226 500	10 000	216 500
2. Проведение обучающих меоприятий:
Питание на тренингах (2 тренинга * 2 дня * 20 человек) - обед и 2 кофе-брейка	чел/дни			32 000		32 000
Аренда помещения для проведения тренингов для НКО и бизнеса (по 2 дня)	день		5 000	20 000		20 000
Аренда оборудования для проведения тренингов	день		3 000	12 000	12 000
Раздаточный пакет для участников тренингов (папка, блокнот, ручка)	набор			14 400		14 400
				78 400	12 000	66 400
3. Работа про-молодежных альянсов:
2 Координатора альянсов из Санкт-Петербурга и Ленинградской области	месяц		6 000	144 000		144 000
Оплата работы по созданию оболочки для базы данных	день		3 000	21 000		21 000
Налог с ФОТ	%	14,2	165 000	23 430		23 430
Кофе-брейки во время встреч альянса	чел/дни			6 000		6 000
				194 430		194 430
4. Информационные кампании:
Дизайн рекламной продукции	фиксирована		15 000	15 000		15 000
Изготовление постеров	экземпляр	1 000		20 000		20 000
Изготовление листовок	экземпляр	5 000		15 000		15 000
Изготовление баннеров	предмет		5 000	10 000		10 000
Изготовление футболок с символикой проекта для информационной кампании "Будущее в твоих руках" (200 единиц*2 региона)	экземпляр			60 000		60 000
Изготовление значков, наклеек, календариков, карандашей для информационной кампании в 2 регионах (5000 x 2 региона)	предмет	10 000		100 000		100 000
Аренда выставочного оборудования для Ярмарки	предмет/час			250 000		250 000
Аренда зала на 300 мест для Ярмарки	часы		2 500	25 000		25 000
Питание на Ярмарке (300 чел*1 день)	чел/дни			150 000		150 000
Раздаточный пакет для участников Ярмарки (блокнот, ручка, папка, бейдж)	набор			90 000		90 000
Изготовление рекламной продукции организаций, принимающих участие в Ярмарке	предметы	15 000		150 000		150 000
				885 000		885 000
5. Персонал проекта:
Руководитель проекта	месяц		10 000	120 000	60 000	60 000
Бухгалтер	месяц		9 000	108 000	54 000	54 000
ПР-менеджер	месяц		8 000	96 000	48 000	48 000
Налог с ФОТ	%	14,2	324 000	46 008	23 004	23 004
				324 000	162 000	162 000
6. Проектные расходы:
Офисные расходы (канцтовары, картриджи, хозтовары и пр.)	месяц		6 000	72 000	24 000	48 000
Аренда офисного помещения	месяц		7 000	84 000	28 000	56 000
				156 000	52 000	104 000
ИТОГО				1 864 330	236 000	1 628 330

Работа над бюджетом проекта:

· Составление первого черновика бюджета проекта.

· Сбор необходимых данных, уточнение цен (второй черновик).

· Прогнозирование доходной части бюджета проекта от разных доноров (с учетом стране, а также требования к финансовой отчетности грантодателя, так как они могут приоритетов доноров).

· Корректирование расходов, составление финальных версий для конкретных доноров.

· Одобрение общего бюджета всеми ключевыми людьми.

· Фандрайзинг и корректировка бюджета проекта по его результатам.

· Реализация проекта и контроль выполнения бюджета.

· Отчетность перед донорами.

Планируя бюджет, важно иметь четкое представление обо всех необходимых тратах по проекту, которые касаются как непосредственно его реализации, так и функционирования офиса.

Прежде чем начать распределять деньги по статьям бюджета, внимательно изучите налоговое законодательство и особенности финансовой отчетности, принятые в Вашей организации.

Обычно грантодатель предлагает свою форму сметы бюджета, но возможен вариант, когда выбор формы остается за грантополучателем. В любом случае, можно выделить основные статьи, которые обычно присутствуют в бюджетах:

1. Оплата труда

В этой статье прописываются все постоянно работающие сотрудники по проекту, с указанием:

• Должности
• Процента рабочего времени
• Оклада
• Единицы измерения (Кол-ва месяцев работы по проекту)

Кроме того, указываются:

• Итоговая сумма
• Уже имеющиеся средства
• Запрашиваемая сумма

Важно учитывать:

· рабочее время сотрудника по всем проектам не должно превышать 100%.

· со всеми сотрудниками должны быть заключены трудовые договоры, издан приказ о назначении на должность по проекту с указанием оклада.

· должны вестись табеля учета рабочего времени, причем по иностранным грантам существуют свои формы.

Например: для грантов Европейской комиссии в табелях указываются только количество отработанных дней, однако для российского законодательства должны вестись еще и «традиционные» табеля с указанием количества отработанных часов.

· налоги: в большинстве грантов они выносятся в отдельную подстатью, но в иногда налоги закладываются в статью заработная плата.

Например: если по статье заложено 1 000 евро, из них:

ü к начислению – 1 000/1,262 = 792,39 евро;

ü на руки – 792,39*0,87 = 689,38 евро.

· гонорары: обычно они выносятся в отдельную подстатью. НО в отличие от заработной платы:

ü заключается не трудовой, а гражданско-правовой (подряда, возмездного оказания услуг) договор;

ü гонорар выплачивается за сделанную работу (обычно единицей измерения является час/день);

ü нет отчислений в ФСС и взносов от несчастных случаев (т.е. налоги с гонорара составят 22,8%).

Иногда гонорары закладываются в другие статьи, если они напрямую с ними связаны.

Например: гонорары ведущих закладываются в статью «Мероприятия», гонорар корректора – в статью «Публикации» и т.д.

1. Транспортные и командировочные расходы:

По этой статье учитывается проезд, проживание и суточные сотрудников организации.

Обычно подробно расписывается (исходя из содержания заявки), куда планируется командировать сотрудников проекта.

Здесь важно на стадии планирования заранее понять:

• вид транспорта.

Например: из СПб в Москву обычно едут на поезде, а в Калининград летят на самолете.

• цены на билеты (с учетом инфляции и сезонности).
• цены на гостиницу.

Суточные могут закладываться:

· принятые по организации. Например: 300 руб./сутки. Если грантодатель ограничивает размер суточных, можно доплачивать до «ставки» из других источников;

· выше, чем в целом по организации, если это позволяет оговоренная условиями максимальная сумма суточных. В этом случае важно помнить, что в РФ не облагаются налогом суточные до 700 руб.

NB. Суточные в бюджет можно закладывать только на сотрудников организации!!!

1. Оборудование

Это одна из любимых грантополучателями и нелюбимых донорами статья.

Здесь необходимо помнить следующее:

· покупка оборудования должна являться необходимым условием для реализации проекта.

Например: Вы набираете новых сотрудников и для них нужны компьютеры.

· при покупке оборудования от определенной фиксированной суммы.

Например: 5 000 евро для Еврокомиссии. 500$ для USAID.

· замена одного вида техники на другой должна быть предварительно согласована с грантодателем.

Грантодателем могут выдвигаться следующие требования:

· Оборудование должно быть произведено/собрано в определенных странах;

· Должна проводиться процедура выбора поставщика (тендер, анализ коммерческих предложений и т.п.);

· Необходимо приложить копию технической документации;

· Оборудование должно быть поставлено на баланс и в отчетность приложены инвентарные карточки и т.д.

1. Аренда и коммунальные услуги

Еще на стадии планирования необходимо понять, будут ли сотрудники по проекту находиться в том же офисе, где расположена организация, или планируется снимать отдельное помещение на время реализации проекта.

В первом случае Вы не сможете вынести аренду в отдельную статью, а должны будете ее учесть по статье «Административные расходы».

Кроме того, если у Вас параллельно идет несколько проектов, и все сотрудники находятся в одном офисе, скорее всего Вам нужно будет распределить аренду между всеми программами и покрыть за счет каждого гранта только определенную часть этой статьи, даже если в бюджете заложена сумма, достаточная для оплаты всей аренды.

Такие нюансы надо выяснять сразу, в процессе написания бюджета.

Также обстоит дело с другими непрямыми расходами (коммунальные платежи, телефон, интернет и пр.)

1. Расходы на мероприятия

При планировании этой статьи важно четко представлять себе: где, когда и какие мероприятия планируются. Если предполагается несколько семинаров/конференции и пр., целесообразно разбить статью на подстатьи:

- аренда помещения

- раздаточные материалы

- питание участников

- проезд и проживание участников

Здесь тоже надо провести предварительную работу, чтобы представлять стоимость аренды залов, цену кофе-брейков, стоимость билетов и пр. Целесообразно прикинуть количество участников мероприятия и закладывать не общую сумму, например на питание, а исходить из цены одного обеда/кофе-брейка и планируемого количества питающихся.

1. Административные расходы

Эта статья может быть расписана на подстатьи, может быть указана фиксированная сумма или она может рассчитываться как заданный процент от произведенных расходов.

Сюда могут входить: страхование, программное обеспечение, обслуживание кондиционера, банковское обслуживание и пр. (если они не выделены в отдельную статью).

1. Субгранты

Если по проекту планируется проводить мероприятия в других регионах, или какую-то часть проекта было бы эффективнее передать более профессиональной в этой области организации, или по проекту запланировано финансирование мини-проектов, то приходится делиться деньгами. Чтобы быть уверенными, что средства потрачены по назначению, необходимо:

• Заключить договор с четко составленной сметой.
• Получить финальный отчет (содержательный и финансовый), а также подтверждающие расходы (первичку) документацию.

1. Прочие расходы

• Издательские и полиграфические расходы включают в себя: разработку дизайна, верстку, предпечатную подготовку, печать и пр. Отдельно можно выделить работу редактора и корректора, она также может учитываться по статье гонорары.
• PR- деятельность. По этой статье могут учитываться: пресс-конференции, дизайн и изготовление сувенирной продукции, выставочные стенды, разработка рекламы и роликов, печать рекламных плакатов и баннеров и др.
• Веб-дизайн: включает в себя сайты.
• Повышение квалификации сотрудников: необходимость именно в этом обучении должна быть обоснована и оформлена по правилам российского законодательства.
• Связь и коммуникации кроме телефона и интернета может включать: сотовую связь, оплату международных переговоров.

Приложение

А. Рекомендуемая литература

1. Как просить деньги (3-е изд.) Под ред. Блинникова М.С., Даушева Д.А., Симонова Е.А. – М., 2005 (Очень хорошо написанное пособие по тому, как надо составлять заявки, с приведенным примером написанной заявки).

2. Микки Мэйхен . Пособие по составлению заявок на гранты.– М.: Посольство США, 2001 (Простое емкое руководство по написанию заявки на грант. Полезные советы, глоссарий, рекомендации по книгам и сайтам, образец заявок).

3. Новости фандрайзинга: учебное пособие для фандрайзеров и тренеров. -Фонд социального развития и охраны здоровья «Фокус-Медиа». - Москва, 2005 (Руководство, которое могут использовать как грантописцы, так и ведущие тренингов по этой теме).

4. Международные региональные и национальные организации, фонды и программы. - Справочник / Под ред. – Зорникова И.Н. – 5-е изд. доп. и перераб. – Воронеж: ВГУ, 2002 (Справочник содержит информацию о 600 международных, региональных и национальных организациях, фондах и программах в области образования, науки, культуры, здравоохранения, делового и международного сотрудничества, способствующих взаимодействию в названных областях; оказывающих информационную, консультационную и финансовую поддержку научной, образовательной, управленческой деятельности на территории России)

1. Где и как получить материальную поддержку от единомышленников? -Справочник. – М.: Издательство "Нон-профит", 2000. - 580 с. (Ваш гид в благотворительности. Вып.1). Тир. 3000 экз.
   Универсальный справочник, содержащий полный комплекс материалов по фандрайзингу - современной технологии поиска ресурсов для общественных, научных, исследовательских организаций и индивидуальных соискателей различных форм поддержки.
   Приобрести можно справочник в издательстве «Нон-профит» (тел.: (495) 267-2618; 759-0072)

6. В.Н. Якимец. Фандрайзинг -(учебно-методическое пособие) – М.: ГУУ, 2002.

7. Взятие МакАртура. Наглядное пособие для грантописца. – М.: Фонд охраны дикой природы, CAF, 1996.

8. Основы практического фандрейзинга. -сост. – В.А. Савин – М.: АНО «Учебно-методический центр РОКК», 2002.

9. Журнал «Деньги и благотворительность» – М.: CAF Российское представительство.

10. Алексей Бодунген. На пути к успешному фандрайзингу. Финансирование проектов некоммерческих и благотворительных организаций. – М.: CAF Российское представительство, 1995.

11. Путь к успеху. Пособие для неправительственных некоммерческих организаций. – М.: ЦСПП «Голубка», 1995.

12. Сьюзен Скрибнер.Как просить деньги, не падая в обморок! – USA: Scribner & Associates, 1992. Перевод и издание – Благотворительное общество «Невский Ангел», Санкт-Пет