Модель всеобщего управления качеством- TQM

TQMбазируется на семи прин­ципах новой концепции качества:

1. Качество - неотъемлемый элемент продукции.

2. Качество - это то, что говорит потребитель, а не производи­тель.

3. Ответственность за качество должна быть адресной.

4. Для реального повышения качества нужны новые техноло­гии.

5. Повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия.

6. Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию).

7. Политика в области качества должна быть частью общей по­литики предприятия.

Эффективность управления качеством на предприятии обеспе­чивается за счет выполнения следующих основополагающих усло­вий:

1 . Отношение к потребителю - важнейшая составляющая про­цесса управления.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внед­рению процесса улучшения работы - составная часть системы управления предприятием.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное учас­тие руководства.

6. Стандарт работы - «ноль ошибок».

7. Участие всех работников предприятия, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Основное внимания обращается на совершенствование про­цессов, а нелюдей.

9. Вера в то, что поставщики станут нашими партнерами, если будут понимать наши задачи.

10. Признание заслуг.

Всеобщее (тотальное) управление качеством определяется как эволюционная система, получившая развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстроме­няющемся мире. Концепции TQM и методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM не является абстрактной философией.

Не существует также единственно правильного спроса к внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании.

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков, общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM.

Они представляют собой четыре «прорыва» в управлении каче­ством:

1. Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях и на удовлетворении их потребностей. Поэтому они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющий­ся покупательский спрос и концентрировать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.

2. Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически); выполнение пошаговых улуч­шений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт; проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.

3. Компаниям, использующим TQM, необходимо использовать возможности всех членов компании, если ей нужно добиться не­прерывного усовершенствования и удовлетворения запросов по­дателя.

4. Компании, использующие TQM, должны популяризовать свой опыт, т.е. делиться знаниями с другими компаниями, чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества ведения дела.

В четырех «прорывах» в управлении качеством безусловно под­разумевается необходимость практической деятельности TQM на четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группы, организации и региональном (или промышленном) уровнях.

В неко­торой степени эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.

Индивидуальный уровень практики TQM необходим, чтобы ори­ентировать каждого работника на работу, направленную на удо­влетворение запросов потребителя, и обеспечить его инструмен­тами, необходимыми для выполнения этой задачи. Это дает каж­дому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если нужно удовлетворить запросы потребителя или следующий процесс, то от простого выполнения рутинной работы следует перейти на выполнение работы, связан­ной с усовершенствованием. Эффективное выполнение таких из­менений возможно только на уровне системы.

На уровне рабочей группы целесообразно объединить Рутинную работу и работу по усовершенствованию, которая требует сосредоточения внимания на процессе. Можно добиться этого, поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, в которой объединены ежедневная работа и ее усовершенствование выделяя время на усовершенствование.

На уровне организации нуж­но интегрировать новаторство (усовершенствования) с корпора­тивными целями и мобилизовать всю компанию на систематичес­кое выполнение корпоративных целей.

Региональный или нацио­нальный уровень практики TQM в промышленности направлен на более высокий подъем качества, который поддерживает усилия компании в использовании TQM.

Эта поддержка может осуще­ствляться через неформальные «сети», сотрудничество ради взаим­ной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди ком­паний и теми, кто заинтересован в качестве, через Центр управле­ния качеством. Национальные награды за качество, такие, как премия Болдриджа в США, премия Деминга, присуждаемая в Япо­нии, являются частью обширной системы национального осозна­ния значения качества.