Регионы деятельности компании (добыча, переработка, экспорт, сбытовая сеть АЗС) в РФ и в мире.

Во-первых, "ТАИФ-НК" в конце 2008 года завершил модернизацию завода автобензинов, обеспечив возможность выпуска до 1 млн твг бензина, соответствующего стандарту Евро-4. После чего остро встал вопрос его продвижения на рынке под брендом компании. Во-вторых, с начала текущего года вступили в силу изменения в Бюджетном кодексе РФ, в соответствии с которыми акцизы от реализации моторных топлив на внутреннем рынке остаются в регионах. Соответственно правительство РТ поставило перед "ТАИФ-НК" задачу продавать максимум горючего на территории Татарстана: это позволяло республиканской казне рассчитывать на доход в размере около 4,5 млрд рублей в год.

Производственные мощности завода по первичной переработке нефти в 2008 году были загружены на 95,9 процента. А через год средняя загрузка составила 100,7 процента.

Однако это лишь промежуточный этап в развитии предприятия. Перспективным направлением его деятельности является строительство Комплекса глубокой переработки тяжелых нефтяных остатков (КГПТО). Он позволит получать более востребованные на рынке светлые нефтепродукты. При этом глубина переработки нефти составит более 98процентов.

С запуском комплекса будет увеличено производство ценнейшего нефтехимического сырья — нафты — и сжиженных углеводородных газов, а также дизельного топлива стандарта ЕВРО5. Объем выпуска прямогонного бензина вырастет на 59 процентов, автомобильного бензина — на 38, дизтоплива — более чем на 50 процентов. Кроме того, компания «ТАИФ-НК» намерена развивать в Татарстане собственную розничную сеть сбыта продукции. В настоящее время на территории республики действует 24 АЗС «ТАИФ-НК». В ближайшее время планируется ввести в строй еще три заправочных комплекса. В перспективе же их число будет значительно увеличено. Причем компания будет не просто реализовывать свое топливо, но и продвигать продукцию самого высокого качества под своим брендом и тем самым повышать потребительскую культуру автомобилистов.

Немедленной реализации этой задачи мешало только одно, но весьма существенное обстоятельство: отсутствие у "ТАИФ-НК" развитой розничной сети. Закономерный вопрос: почему, создавая крупное производство нефтепродуктов, компания не предусмотрела организацию сбытовых каналов? Что это - стратегический просчет? "Нет, - утверждает генеральный директор "ТАИФа" Альберт Шигабутдинов. - Перед началом строительства с правительством РТ была согласована схема реализации топлива. Предполагалось, что сбыт будет идти через сети "Татнефтепродукта", который к моменту пуска завода войдет в состав "ТАИФа".

Поглощение предполагалось осуществить в два этапа. На первом "ТАИФ" консолидирует часть акций сбыта, выкупив их у миноритариев. На втором, ближе к финишу, получит возможность довести свой пакет до контрольного за счет выкупа акций из госпакета. "ТАИФ" консолидировал 37,1% акций, однако правительство не предоставило компании возможности увеличить пакет до контрольного. Собственно, объяснить такой "зигзаг" несложно. Ситуация изменилась. Расчет на то, что "Татнефть" в 2009 году введет в эксплуатацию свой НПЗ в Нижнекамске и на рынке будут действовать сразу два производителя топлива с крупными сбытовыми подразделениями, не оправдался. Строительство НПЗ "Татнефти" идет не так быстро, как хотелось бы. Ситуацию осложнил кризис. В условиях резкого падения мировых цен на нефть и необходимости расплачиваться по привлеченным в проект кредитам единственная для нефтяной компании реальная возможность увеличить доходы - получить прибыль при реализации нефтепродуктов. И мешать этому правительство, естественно, не станет.

Таким образом, "ТАИФ-НК" оказался в критической ситуации. Наращивать объемы сбыта в республике компания может только через сети других розничных операторов. Надо сказать, что "Татнефть" и "Татнефтепродукт" и до кризиса постепенно наращивали объемы реализации бензина "ТАИФ-НК" (по их заявлениям, не без нажима правительства). Сегодня доля этого топлива в розничных продажах "Татнефть-АЗС Центра", по словам ее гендиректора Вячеслава Чичкова, составляет 60%. А у "Татнефтепродукта", который, как говорят в компании, является эксклюзивным трейдером "ТАИФ-НК" - до 80%. Однако операторы могли продавать на своих АЗС топливо и других производителей, получая таким образом возможность ценового маневра - за счет покупки у других производителей горючего, произведенного по более дешевым технологическим схемам. Замещая эти объемы нижнекамским бензином, операторы лишаются маневра. Потому они согласны выполнить "рекомендации" властей только при условии, что их потери будут компенсированы за счет снижения оптовых цен у "ТАИФ-НК".

В конце 2008 года "ТАИФ-НК" начал форсировать создание собственной розничной сети. Собственно, другого выхода у компании не было. Оказавшись в условиях кризиса и снижения цен на продукцию нефтехимии перед необходимостью погашения потяжелевшего валютного кредита (не говоря уже о компенсации затрат на выпуск топлива Евро-4), "ТАИФ" крайне заинтересован в увеличении прибыли от продаж моторного топлива, максимизировать которую можно, только имея свою розницу. Не выполнив обещаний по "Татнефтепродукту" и таким образом отрезав "ТАИФ-НК" от розницы, правительство РТ не оставило ему выхода, кроме как перейти к активным действиям на этом направлении.

Принятая компанией стратегия действий на розничном рынке предполагает "раскрутку" и активное продвижение своего бренда, а также получение максимальной прибыли, причем не за счет высоких цен на АЗС, а путем наращивания объемов продаж. При этом, понимая двусмысленность ситуации, руководство "ТАИФ" всячески стремится показать, что действует в соответствии с правилами цивилизованного рынка. Например, отпускные оптовые цены "ТАИФ-НК" одинаковы для всех, в том числе для собственной розницы, у которой, как утверждают в компании, нет преимуществ перед другими потребителями.

В результате, если год назад в активе "ТАИФ-НК" была только одна заправка на въезде в Казань (под логотипом "Корсар"), то сегодня уже 22 АЗС в различных районах республики (в частности, в начале февраля была приобретена сеть "Татсол" из 10 заправок, из которых 8 - в Казани). А доля компании на республиканском розничном рынке, по некоторым оценкам, уже стремится к 10% (что, впрочем, вызывает сомнение). Тем не менее, если в течение 1 - 2 лет число таифовских АЗС достигнет, как планируют в компании, более 120, то эта цифра, очевидно, будет превышена. В "ТАИФ-НК" считают, что такой сети достаточно, чтобы "внедрить в республике культ хорошего бензина".

Обратим внимание, что основным ориентиром для бензоторговцев Татарстана являются отпускные цены башкирских НПЗ. Действительно, по оценке специалистов, это топливо одно из самых оптимальных по соотношению цена-качество. В "ТАИФ-НК" с этим не спорят. Но считают сравнение нижнекамского завода с уфимскими некорректным. Прежде всего потому, что сырье в себестоимости топлива составляет 80 - 87%. Нефть, поставляемая на переработку в Уфу, в среднем на 20 - 30% дешевле закупаемого "ТАИФ-НК". В первую очередь потому, что поставщиками трех уфимских НПЗ являются 27 давальческих компаний, а в Нижнекамск нефть (в соответствии с решением Совета безопасности Татарстана) поставляет только "Татнефть".

В заключение скажем, что, как ни странно, но "ТАИФ-НК" уже месяц держит удар, не повышая цен на своих заправках. Сегодня бензин Регуляр Евро-92, как и в марте стоит ниже среднерыночного примерно на 0,5 - 1 рубль.

Примеры текущей деятельности и оптимизации логистических цепей компании (использование логистических терминалов, вывод транспортных и сбытовых подразделений на аутсорсинг, специализированные программы автоматизации по логистике, внедренные на предприятиях, и т.д.).

В целях формирования эффективной системы управления компанией

принципиально важно обеспечить оптимальное сочетание логистического и

маркетингового подходов. Это позволит повысить эффективность функцио-

нирования товаропроводящей сети в сфере распределения. При этом реше- ние задачи оптимизации системы распределения продукции должно пред-

полагать определение ёмкости неосвоенных рынков сбыта продукции и

прогнозирование их развития, сегментирование рынка, а также количества и

мест расположения посредников, выбор оптимальных условий поставки,

оплаты, складирования и хранения продукции.

Решение задачи по оптимизации каналов товародвижения должно пре-

дусматривать выполнение следующих логистических и маркетинговых ме-

роприятий: во-первых, эффективный мониторинг и контроль рынков сбыта,

анализ платёжеспособного спроса, совершенствование структуры управле-

ния сбытом, оптимизация товарных и информационных потоков, сокраще-

ние затрат на товародвижение; во-вторых, комплекс мероприятий по эффек-

тивному взаимодействию с конечными потребителями и логистическими

посредниками, а также мероприятия по управлению движением внутренних

и внешних товарных потоков, использованию новых технологий сбыта про-

дукции. В современных условиях оптимизация каналов распределения ста-

новится всё более эффективным инструментом экономии финансовых и ма-

териальных ресурсов в логистической цепи «поставщик – производитель –

потребитель».

Система логистики наряду с маркетингом составляет фундамент страте-

гии развития компании в соответствии с технологическими и производст-

венными возможностями. Именно логистика охватывает планирование и

управление процессами снабжения и доведения продукции до потребителя.

Каждая из четырех составляющих – маркетинг, технология, производство,

логистика – может служить весомым конкурентным преимуществом, но,

действуя в совокупности, они гарантируют больший эффект в обеспечении

конкурентоспособности компании в целом, обеспечивая синергетический

эффект.

На основе вышеизложенного можно сформулировать принципы разви-

тия компании в будущем:

1. Интеграция и оптимальное комбинирование нефтеперерабатывающих

и нефтехимических производств.

2. Максимальное создание добавочной стоимости продукта.

3. Замещение импорта нефтехимической продукции на базе развития

среднего и малого бизнеса в области переработки полимеров.

4. Минимальное потребление сырья извне и продажа на сторону проме-

жуточных продуктов.

5. Применение малоотходных и энергосберегающих технологий.

6. Минимальное тепловое загрязнение окружающей среды.

7. Максимальная энергонезависимость.

Заключение

Холдинговые компании позволяют добиться повышения гибкости и конкурентоспособности дочерних компаний за счет использования вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации, быстрой мобилизации ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства. На сегодняшний день процесс формирования холдингов еще не закончен. С одной стороны, крупные компании, обладая большими финансовыми ресурсами, для расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать контрольные пакеты акций наиболее привлекательных предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных отраслях появляются новые молодые компании, которые начнут формировать новые холдинги. Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что в ближайшие годы Россию ожидают бурные слияния, поглощения и формирование новых видов и типов холдингов.

Список использованных источников и литературы

Абрютина, М.С. Экономика предприятия: Учебник. / М.С. Абрютина. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2004. – 528 с.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / П.П. Табурчак [и др.]; общ. ред. П.П. Табурчака. – СПб.: Химиздат, 2006. – 352 с.

Белоус, М.В. В мире компьютеров: любопытные факты / М.В. Белоус // Компьютеры: ПЛ. – 2007. – № 2. – С. 12 - 17.

Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. / Т.Б. Бердникова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 215 с.

Буряковский, В.В. Финансы предприятий. / В.В. Буряковский. – М.: Омега-Л, 2007. – 158 с.

6. Фаей Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М., 2002.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва; Новосибирск, 2008.

Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. / О.В. Девяткин. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.

Волков, О.И. Экономика предприятия: Курс лекций. / В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 280 с.

Галявиев, Н.Ш. Проблемы износа и восстановления основного капитала в современной российской экономике / Н.Ш. Галявиев // Экономический вестник республики Татарстан. – 2009. – № 3. – С. 34 - 36.

Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов. / В.А. Швандар. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 670 с.

Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] / О.В. Грищенко. – Режим доступа: http: // aup.ru / books / m67, свободный.

Губин, В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. / О.В. Губина. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.

Донцова, Л.Н. Анализ финансовой отчетности: учебник. / Л.Н. Донцова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. – 368 с.

Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник. / О.В. Ефимова. – 2-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 350 с.

Коллективный договор ОАО «ТАИФ-НК»

Кузьмин, С. Перспективы России в развитии современных мирохозяйственных тенденций / С. Кузьмин // Экономист. – 2008. – № 1. – С. 24 - 27.