Практические подходы к управлению персоналом

Наряду с теоретическими подходами к осмыслению принципов работы с людьми в организации, к настоящему моменту сформировались весьма отличные друг от друга практические модели управления персоналом. Данные модели характеризуют особенности исполнения основных функций кадрового менеджмента, специфику кадровой работы, которая может осуществляться по различным сценариям.

Первый практический подход может быть назван бюрократическим, причем в данном случае такое название не несет в себе явной негативной оценки. В основе данного подхода лежат четкие требования к исполнению работниками своих обязанностей. зафиксированные в должностных инструкциях. Согласно рационально разработанным правилам и процедурам осуществляются конкретные функции управления персоналом - определение зарплаты, замещение должностей, перемещения внутри организации, оценка трудовой деятельности. Данный подход является классическим, и большинство современных организаций так или иначе тяготеют к использованию именно этого подхода по отношению к большинству сотрудников. Бюрократический подход подкупает своей рациональностью, понятностью и четкостью. Кроме того, он в наибольшей мере соответствует требованиям трудового законодательства. Те или иные нарушения в работе с кадрами могут быть оспорены в судебном порядке на основании имеющихся четких инструкций и других документов. Разработав внутреннюю документацию в стогом соответствии с законодательством, организация может обезопасить себя от несправедливых исков со стороны ныне действующих или бывших работников.

Наряду с таким подходом, в последние годы стал набирать силу и все шире распространяться другой подход - рыночный. В его основе лежат не инструкции, договора, контракты. Именно благодаря все более частому использованию такого подхода стало утверждаться мнение о том, что сегодня управление персоналом регулируется не только и даже не столько трудовым, сколько гражданским законодательством. Рыночный подход подразумевает, что организация покупает у человека определенное количество его труда. Человек и организация в данном случае могут <торговаться>, и в результате контракты будут носить индивидуальную характер. В этом их коренное отличие от должностных инструкций, сила которых заключается в том, что они не меняются в зависимости от человека, занимающего должность.

На самом деле рыночный подход к управлению персоналом использовался давно, но по отношению в очень небольшому количеству людей. Речь в данном случае прежде всего идет о так называемых <звездах>. В спорте и кинематографе, литературе и театральном искусстве организации заключают контракты с теми или иными людьми для того, чтобы те в течение определенного периода выполняли определенные функции. Спортивный клуб заключает контракты с игроками, издательство с авторами, киностудия с актерами и т.д. Понятно, что контракты в данном случае индивидуальны, а заложенная в них цена во многом определяется тем, как человек работал, выполняя предыдущий контракт. Автор, предыдущий роман которого стал бестселлером, будет требовать повышения гонорара за свое новое произведение. Игрок, хорошо показавший себя в предыдущем сезоне, назовет более высокую сумму при перезаключении контракта со своим клубом или переходе в другой клуб. Рыночный подход фактически приравнивает организацию к некой совокупности проектов, оговоре6нных в индивидуальных контрактах. Человек на практике работает не в организации, а в рамках проекта.

Современная постиндустриальная реальность управления персоналом существенно расширила круг лиц, по отношению к которым используется рыночный подход. Очень многие программисты и электронщики работают по проектам. То же касается консультантов, аудиторов, юристов. Большое количество проектов осуществляется различными некоммерческими фондами, и по отношению ко всем лицам, задействованным в них, используется рыночный подход. Когда предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ) заключает договор с человеком о выполнении определенных работ, он тоже использует рыночный подход.

Наконец, третьим практическим подходом к управлению персоналом является групповой, бригадный или командный. Он широко применяется в организациях с малоуровневыми структурами управления, где небольшие группы работников выполняют значимую часть управленческих функций (См. главу 2). Если рыночный подход фактически уничтожает организацию как социальный институт, заменяя ее совокупностью контрактов или совокупностью проектов, групповой подход подразумевает отношение к организации как к семье или общине. Тем самым он на неформальном уровне усиливает воздействие организации на человека. Активное задействование неформальных отношений, складывающихся в командах, является отличительной чертой данного подхода. Именно поэтому часть вопросов управления персоналом здесь не документируются, в основе регулирования отношений между людьми чаще всего лежат некоторые неписаные нормы, а не четкие инструкции или контракты. Поступая в организацию, где доминирует такой подход к управлению персоналом, человек заключает некоторый имплицитный контракт по поводу того, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали его работы не расписываются.

Отличительные черты трех данных практических подходов к управлению персоналом приведены в таблице 5.2.

В принципе все три подхода могут быть использованы в одной организации только по отношению к различным группам работников. Так, в отношении временных работников, работающих по контракту, объективно будет использован рыночный подход. Основной штат рядовых работников, а также аппарат управления будет рассматриваться как объект бюрократического подхода, а работа с рядом самоуправляемых команд, например, в отделах маркетинга и НИОКР, может вестись на основании группового подхода. Самое главное, чтобы по отношению к одним и тем же людям не использовались одновременно элементы разных подходов. Такое смешение разрушает логику управления персоналом и к тому же плохо воспримется самими работниками. Не следует писать четкие должностные инструкции для членов самоуправляемых бригад, ведь свои функции в каждом отдельном случае они во многом определяют сами. Аналогичным образом не следует дополнять традиционную организацию, основанную на должностных инструкциях системой трудовых договоров, которые в данному случае будут похожи друг на друга как близнецы-братья и не будут иметь никаких последствий в области управления персоналом.

Исходя из различных теоретических и практических подходов сам процесс управления персоналом может выключать в себя весьма различные составляющие. Каждая компания вырабатывает свой особый стиль работы с людьми, который становится частью ее организационной культуры. Вместе с тем существуют традиционные функции управления персоналом, выполнять которые необходимо в независимости от выбранного подхода. В последующих разделах данной главы будут рассмотрены именно такие функции.

Критерии Сравнения	Подходы к управлению персоналом
Бюрократический	Рыночный	Групповой
Трудовая мобильность	Перемещения персонала согласно выполнению определенных правил и процедур	Контрактная система (прием-увольнение), мобильность в соответствии с результатами труда	Тенденция к пожизненному или долгосрочному найму, мобильность в соответствии с индивидуальными и групповыми результатами деятельности.
Организация труда	Традиционная организация с разделением труда и интеграцией посредством иерархии.	Проектная организация, система индивидуальных заданий.	Бригадная организация, система целостных заданий и широкое самоуправление внутри бригад.
Система вознаграждения	Вознаграждение в соответствии с должностными обязанностями	Вознаграждение по результатам труда согласно договору	Вознаграждение в соответствии с групповыми и организационными результатами труда, участие в прибылях.
Участие работников в упралении	Формальные процедуры: собрания, совещания, коллегиальные решения	Отстаивание своих позиций при заключении контрактов, возможные изменения контрактов.	Постоянные формальные и неформальные консультации.