Характеристика показателей деятельности предприятия.

Доля ОАО «Мордовцемент» на своем региональном (включая местный) рынке и соседних сегментах рынков Центрального и Поволжского экономических районов показана в таблице 2.1

Наименование региона	Доля, %
2013г.	2015г.
Волго-Вятский экономический район	65,0	54,0
Республика Мордовия	98,0	96,0
Нижегородская область	66,0	50,0
Чувашская Республика	73,0	49,0
Республика Марий-Эл	46,0	45,0
Кировская область	17,0	20,0
Центральный экономический район	3,5	4,8
Москва и Московская область	1,8	2,2
Поволжский экономический район	4,2	6,2
Пензенская область	14,4	29,1
Республика Татарстан	8,0	12,7
Самарская область	8,1	11,2

Таблица 2.1 Доля ОАО «Мордовцемент» на рынках цемента в Волго-

-Вятском экономическом районе за 2013-2015 гг

Из-за ограниченного спроса на цемент в Республике Мордовия и Волго-Вятском экономическом районе предприятие вынуждено было искать новые рынки сбыта, в том числе и на рынках Центрального экономического района. В 2013г. его доля на рынках Центрального экономического района составила 3,5%, на Московском рынке 1,8%, в 2015г., соответственно-4,8 и 2,2%.

Вещественный и человеческий капиталы, их соотношение являются важными структурными характеристиками предприятия. При этом трудно

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

переоценить роль человеческого капитала. Именно персонал является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения эффективной работы. На ОАО «Мордовцемент» работает 2377 человек. По сравнению с 2013г. численность работников уменьшилась на 370 человек, а по сравнению с 2010г. на 504 человека.

Основные экономические показатели промышленного предприятия ОАО «Мордовцемент» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Основные экономические показатели ОАО «Мордовцемент» за 2013 – 2015гг.

Показатели	2013г.	2015г.	Динамика
сумма, тыс.руб.	сумма, тыс.руб.	сумма, тыс.руб.	%
Выручка от продаж товаров			+320594	135,9
Себестоимость проданных товаров			+304199	135,9
Валовой доход			+16395	134,8
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от реализации			+6730	130,6
Прочие операционные доходы			+216	272,8
Прочие операционные расходы			+2971	118,5
Балансовая прибыль			+13875	159,7
Уровень рентабельности, %	2,7	3,2	+0,5	118,5
Среднесписочная численность работающих			-370	86,5
Среднечасовая выработка рабочего, руб.	491,2	641,8	150,6	130,7
Среднемесячная зарплата	2,268	2,634	+3,66	116,1

Таблица 2.2 Основные экономические показатели

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Исходя из приведенных данных таблицы 2.2. можно сделать следующие выводы. В 2013г. по сравнению с отчетным годом увеличилась выручка от продаж товаров, валовой доход, прибыль от реализации. В свою очередь также возросла себестоимость товаров и операционные расходы. Балансовая прибыль в 2015г. увеличилась на 13875 тыс. руб. что составило почти 60%. Следовательно, и уровень рентабельности, увеличился и составил на отчетную дату 3,2%. Среднесписочная численность работающих уменьшилась на 370 человек, что в процентах составило 13,5%. Среднечасовая выработка по сравнению с 2013г. увеличилась на 150,6 руб. или 130,7%. Все вышеперечисленные показатели говорят о стабильной и эффективной деятельности производственного объединения.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

3. Описание действующей системы менеджмента качества и ее документационное обеспечение

Система менеджмента качества является подспорьем для организаций, заинтересованных в повышении удовлетворенности потребителей и в последнее время становятся социальной необходимостью.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителя. Чтобы результативно функционировать, организации должны управлять многочисленными и взаимосвязанными процессами [12].

Процессный подход является одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием просматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура [2].

Процессный подход разделяет процессы на основные и вспомогательные. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

– хозяин (владелец) процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;

– ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.;

– параметры процесса – характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты;

– потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;

– входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса, в ходе

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого;

– выходы процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует процесс.

– сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

– основные процессы;

– вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.) [13]. В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 3.1).

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Рисунок 3.1. Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации [14].

Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рисунке 3.2. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов ОАО «Мордовцемент». [3]

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Рисунок 3.2 Выделение сети процессов для крупной организации

3.1. СМК организации ОАО «Мордовцемент»

С апреля 2007 года в ОАО «Мордовцемент» внедрена и действует система менеджмента качества (СМК), которая была создана с целью повышения удовлетворенности потребителей и для демонстрации способности предприятия всегда поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей [15]. В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 принята Политика в области качества, основанная на принципах менеджмента качества, и установлены цели в области качества, направленные на увеличение объемов производства, улучшение качества

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

продукции, техническую модернизацию производства, оптимизацию технологических процессов, эффективное управление предприятием и развитие персонала.

Стандартизация различных видов деятельности позволили повысить управляемость предприятием, эффективно распределить полномочия и ответственность работников, отрегулировать взаимодействие между различными подразделениями, повысить технологическую дисциплину. Руководством по качеству определены процессы СМК (Приложение Г), их последовательность и взаимодействие; матрицей ответственности определена персональная ответственность должностных лиц и подразделений за реализацию каждого процесса [16]. Назначен представитель руководства в СМК, в обязанности которого входит обеспечение поддержания в рабочем состоянии и постоянное улучшение системы менеджмента качества. Стандартами организации определен порядок управления процессами и процедурами, критерии и методы, необходимые для мониторинга и оценки результативности процессов. Документация СМК находится в управляемом состоянии, записи поддерживаются в рабочем состоянии и используются для принятия управленческих решений.

Для подтверждения соответствия требованиям, установленным к СМК предприятия, проводятся периодические внутренние аудиты. При выявлении несоответствий предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия для устранения причин возникновения проблем по качеству [17].

Высшее руководство обеспечивает наличие финансовых, материальных и человеческих ресурсов для функционирования СМК и реализации Политики и целей в области качества. Ежегодный анализ функционирования СМК со стороны высшего руководства направлен на оценку возможностей улучшения, определения потребности в изменениях в системе менеджмента качества предприятия, обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Первые сертификаты соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001 были получены в декабре 2007 г. в двух системах сертификации: ГОСТ Р и Росстройсертификация [18]. Экспертами Органа по сертификации проводятся ежегодные инспекционные проверки с целью подтверждения поддержания в рабочем состоянии и улучшения СМК. С переходом на стандарты серии ISO версии 2008 г. дважды успешно пройдены ресертификацонные аудиты, подтвердившие постоянное соответствие СМК требованиям стандарта, выполнение обязательств по улучшению, а также положительное влияние функционирования сертифицированной СМК на достижение политики и целей предприятия [19]. Сертификаты соответствия (Приложение Б) выданы органом по сертификации систем менеджмента качества «Научно-технический центр «Строительство», г. Москва сроком действия до 28 декабря 2014 г.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

4. Улучшение функционирования СМК и деятельности предприятия в целом

В соответствии с п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001–2001 для разработки системы менеджмента качества организации, основанной на процессном подходе, необходимо решить следующие задачи [20]:

− установить процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

− разработать процессную модель системы менеджмента качества организации, обеспечивающую последовательность и взаимодействие бизнес-процессов;

− провести классификацию процессов менеджмента качества (РП-СМК), а именно:

– бизнес-процессы;

– обеспечивающие процессы;

– процессы управления;

− провести анализ действующей документации и на ее основе классифицировать документы на:

– руководства по качеству;

– процедуры систем менеджмента качества (ПСМК);

– процессы системы менеджмента качества (РП-СМК);

– инструкции по направлениям деятельности (ИМ);

− выявить недостающие документы СМК в соответствии с разработанной процессной моделью системы менеджмента качества организации;

− определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности выполнения и управления ключевыми процессами;

− попроцессно определить владельца процесса, руководителя работ по процессу, ответственного за документацию по процессу.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Для создания общей структуры производство необходимо ввести общий документ, объединяющий интересы, права, направление производственной деятельности. Одним из таких документов является Политика в области качества, которая несомненно важна [21].

Пример документа Политика в области качества ОАО «Мордовцемент» в Приложении Д.

Анализ со стороны руководства (п. 5.6 ГОСТ Р ИСО 9001:2015) проводится в целях выяснения состояния дел с качеством продукции и функционированием системы менеджмента качества (СМК). Он подготавливается службой качества и завершается составлением отчета по результатам проведенного анализа.

Анализ со стороны руководства осуществляется с установленной в документации СМК периодичностью, которая может быть задана, например, один раз в квартал, а при становлении СМК (определении и описании процессов, разработке и внедрении документов и процедур) — чаще. При эффективном функционировании СМК периодичность проведения анализа может составлять, например, один раз в полгода.

Пример анализа системы менеджмента качества представлен в приложении Е.

Пример отчета по результатам анализа системы менеджмента качества ОАО «Мордовцемент» представлен в приложении Ж.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Заключение

Все процессы системы менеджмента качества ОАО «Мордовцемент» классифицированы на 3 группы:

1. Процессы управления.

2. Основные процессы или бизнес-процессы.

3. Вспомогательные процессы.

Проведенный анализ действующей документации на комбинате показал, что из требуемой нормативной базы СМК, базирующейся на принципе процессного подхода, имеется только «Руководство по качеству». Требуется переработка нормативных документов по процессам СМК;

В соответствии с разработанной процессной моделью системы менеджмента качества организации выявлены недостающие документы СМК, в частности процедурные – ПСМК: Порядок разработки, согласования и утверждения руководства по процессу; Общие требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и порядку разработки, согласования и утверждения документов системы менеджмента качества; Порядок разработки, согласования и утверждения руководства по процессу; Порядок разработки, согласования и утверждения СТП; Управление записями; Определение затрат на обеспечение качества работ и их анализ; Подготовка кадров; Порядок работы с контрактами (договорами); Внутренние аудиты; Управление несоответствующей продукцией; Корректирующие и предупреждающие действия [5].

Применение «Процессного подхода» к разработке системы менеджмента организации позволит создать доверие основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

Раньше считалось, что успех компании гарантируют производство дешевых товаров в короткие сроки, предоставление различных услуг, в частности сервисного обслуживания для устранения выявленных дефектов [6]. Усиление внимания к роли качества изменило эти представления. Сегодня, как отмечал президент Международной академии качества А.Б. Фейгенбаум в интервью, опубликованном в одном из номеров журнала «TQM» за 1999 г., «производство товаров наилучшим образом – это идеальный путь к быстрому и дешевому производству» [7]. Общепризнанным является факт, что продукция предприятия, выдержавшая конкуренцию по качеству, может успешно конкурировать на мировом рынке. Качество стало важнейшим принципом управления современным бизнесом.

По утверждению Э. Деминга, повышение качества приводит к снижению потерь и уменьшению затрат и, следовательно, к улучшению

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

деятельности компании [8]. В связи с этим, особенно для развивающихся стран, встает вопрос: позволяет ли внедрение СМК действительно повысить качество продукции и конкурентоспособность, а значит, улучшить результаты деятельности компании?

Результаты исследований, проводившихся во многих странах, показывают, что разработка и внедрение эффективной СМК позволяет улучшить все бизнес-процессы и добиться более высокого качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг, а также успеха в борьбе с конкурентами. Они также являются условиями получения сертификата соответствия на систему качества, что улучшает восприятие компании и ее продукции потребителями [9].

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

Приложение А - Библиографический список

1. Стандарты и качество. № 2. 2000. С. 38–40.

2. Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 22–29. М., 2000–2002.

3. Стандарты ISO серии 9000 версии 2015 года.

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994.

5. Методы менеджмента качества. 2000. № 1–12 ; Стандарты и качество. 2002. № 1–12.

6. Принципы менеджмента качества // Управление качеством. 2008. № 5. С. 10–11.

7. Косенко Г.Н. Внедрение систем менеджмента безопасности пищевой продукции: рецепты от аудитора и консультанта // Сертификация. 2008. № 4. С. 14–16.

8. Nasir. Ghadhban wa gairihim. 2000. С. 2.

9. ЛІ-salti. Hyas, 1997.

10. Бурова, Н.Д. Результативность внедрения СМК // Управление качеством. – № 10. – 2009. – С. 46 – 48.

11. Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учебное пособие. – СПб.: СПбГИЭА, 2007.

12. Гиссин, В.И. Управление качеством. — М. — Ростов: Март, 2006.

13. Гончаров, Э. Снова об эффективности СМК. // Стандарты и качество – 2006. - №7.

14. Грегоржевский, А. Важный фактор роста эффективности производства // Стандарты и качество. 2008. №2. С.17 – 19.

15. Елиферов, В.Г. управление качеством. – М.: Вершина, 2006.

16. Исикава И. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2008.

ТПЖА 27.03.02.88 - 01КП

Лист

17. Костин, Л.А., Костин С.Л. Кардинальное повышение производительности труда. – М.: Профиздат, 2007.

18. Копнов, В.А., Рогов, А.А. Измеряем эффективность СМК // Стандарты и качество. – №3. – 2008. – С. 14 – 18.

19. JIaпидус, B.A. Всеобщее качество в российских компаниях. — М.: Новости, 2006.

20. Ликбез, Н.П. Система менеджмента качества // Управление качеством. - №4. – 2009. С. 28 – 29.

21. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. — М.: Госстрой, Минэкономики РФ, Минфин, 2003.