Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии серви­са реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организацион­ное строение предприятия, способ функционирования в нем про­изводственных процессов, а также связей и отношений между ра­ботниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволя­ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между со­трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприя­тия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп­ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводит­ся в силу того, что она:

♦ позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

♦ формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

♦ определяет задачи и обязанности каждого работника;

♦ определяет взаимоотношения между ними, а также их про­фессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри­ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор­мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основ­ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организа­ционной структуры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере­гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном произ­водстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива­ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово­ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень организационной гиб­кости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни­ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова­ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производ­ство на множестве современных сервисных предприятий распада­ется на несколько подразделений, среди которых выделяются орга­низационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогатель­ного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гос­тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но­сят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз­делении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структу­ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри­ятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры (рис. 6) состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите­ли, члены администрации);

♦ вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма­териалов, товаров и др.);

♦ основного подразделения, оказывающего услуги, - обслу­живающий персонал и руководители их работы.

Рис. 6. Линейный тип организационной структуры:

Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер­ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры при­ обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга­низации принимает более разветвленный характер, в зону дей­ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу­живание потребителей. Такая структура характерна для более круп­ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен­ный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай­онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное про-

Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения

изводство носит масштабный характер и состоит из крупных орга­низационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельно­сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под­разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), бан­ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис­ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 9). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, раз­нотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих учас­тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю­щие оперативное обслуживание потребителей.

Р - высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделе­ния; 1, 2, 3 - специализированные бригады

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен­ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан­технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле­жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи­рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ­ляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организа­ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до­полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер­висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда­ваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставля­ет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Совре­менная научная теория представляют множество подходов к обес­печению эффективного организационного конструирования. Пред­ставим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях пред­приятия, предлагает формальную структуру отношений, типич­ную для иерархизированной формы управления. При этом обосно­вывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2 Подход в системе человеческих отношений - основное вни­мание уделяет социальным факторам: условиям труда, формаль­ным и неформальным группам, лидерству, поведению работни­ков в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и под­ход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозмож­но выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гиб­кий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, сле­дует признать, что указанные подходы к разработке организаци­онной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противо­поставлять друг другу. Элементы каждого из них широко использу­ются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элемен­ты каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных пара­метров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объе­мам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, использу­емых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельнос­ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены от­ходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслужи­вания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отобра­жают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядо­чивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной струк­туры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз­делений, работников, операций. Организационная структура кон­центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве­нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под­разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступа­ют те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерны­ми структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея­тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности пред­приятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве­на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональ­ным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке органи­зационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных под­разделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное чис­ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между ру­ководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уров­ней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оп­тимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня счи­тается, что разные ситуации определяют неодинаковое число под­чиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархи­ческих уровней. Их численность и структура зачастую свидетель­ствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, кото­рые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнкту­ру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных тех­нологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на сред­нем и малом по численности работников предприятии) выделя­ются три группы работников:

♦ основная группа - персонал выполняет основные производ­ственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

♦ руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют об­щее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной груп­пы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а так­же эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев об­служивания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в про­цессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зару­бежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовле­нии пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в хим­чистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные ас­пекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести­телю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ­ных целей, преодолевать несогласованность действий разных под­разделений и всех работников в масштабе предприятия, добивать­ся рационального сочетания управленческих воздействий различ­ного уровня.

Современная отечественная практика разработок организаци­онной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельно­сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра­жается это в следующих фактах и тенденциях.

♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая си­стема заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачас­тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их коор­динация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегру­жены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслужива­ния на предприятиях сервиса почти не ведется*.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-ад­министративные аспекты функционирования предприятия серви­са требуют к себе внимательного отношения. Деятельность пред­приятия должна быть налажена таким образом, чтобы организа­ционные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.