Коммуникационные программы. 4 страница

Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.

Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в период кризиса организации выделяются следующие виды КП: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная КП осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом (руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий).

Реактивная КП проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к

высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса руководство ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем).

Превентивная КП проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная КП осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы.

Активная КП может быть рациональной и авантюристической. При рациональной КП руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации. При авантюристической КП руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании КП выделяют открытую и закрытую КП.

Открытая КП осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства (КП такого типа проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли).

Закрытая КП осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников (характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры).

Стратегия управления персоналом предприятия (организации)

Выживание предприятия (организации) в условиях рыночной экономики и в условиях кризиса в первую очередь зависит от того, имеет ли оно собственную стратегию, а также от того, сможет ли предприятие (организация) последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии УП.

Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо такие, которые могут позволить себе вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примерами последнего типа могут служить американская фирма 1ВМ в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров, ряд автомобильных компаний, внедренческие фирмы, специализирующиеся на основании новых изделий.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации всемерно приветствуется.

В рамках стратегии динамичного ростапредполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также яв­ляются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Рост компетентности (возможности роста) сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Предприятия (организации), применяющие стратегию прибыли,находятся обычно на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Во всем преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил: отбираются только те специалисты, в компетенции которых организация в данный момент заинтересована (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Стратегию ликвидациивыбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке: уменьшается прибыль, ухудшается положение на рынке, падает качество изделий. Персонал фирмы обычно крайне негативно относится к идее внедрения такой программы в связи с неизбежностью сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях набор специалистов организация не производит.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход из организации (с предприятия) связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курсаприменима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

Набор специалистов не прекращается; ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация ищет необходимых работников преимущественно среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

При внедрении стратегии изменения курса главное заключается в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным.

Значительное материальное вознаграждение сотрудников при этой стратегии в ближайшей перспективе нереально.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития стремятся максимально использовать в производстве высокие технологии, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Примером может служить опыт фирмы «Филипс», - международной компании холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Ее филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

У «Филипс» имеются специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь тщательно разрабатываются нормативы количества необходимых работников, определяется время, когда они могут понадобиться, изучается, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимо обучение, стажировка или другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, который заключается в сочетании стратегий предпринимательства и динамичного роста, - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Кадровое планирование.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Цели кадрового планирования организации:

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников.

Задачи кадрового планирования организации:

- обеспечение организации в нужное время, в нудном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: информационный, этап разработки проектов и этап принятия решения.

На информационном этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации. На этом этапе разрабатываются перспективы развития кадровой ситуации.

На этапе разработки проектов кадрового плана проводится анализ и оценка альтернативных вариантов плана исходя из кадрово-экономических целей предприятия (организации).

На этапе принятия решения происходит выбор окончательного варианта и его утверждения в качестве обязательного ориентира для кадровых служб. Разрабатывается этот план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой предприятия (организации) и с учетом перспектив развития.

Основными вопросами кадрового планирования являются определение потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование расходов на персонал.

Исходными данными для определения плановой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа и плановая норма выработки.

Укрупненный расчет общей потребности предприятия (организации) в кадрах обычно проводят по формуле: Ч = О / В, где Ч - потребность в кадрах; О - объем производства; В - запланированная норма выработки на одного работающего.

Далее аналогичные расчеты выполняются по группам работ и работников. Возможен и другой подход к планированию потребности в кадрах: исходя из плана производства, определяется загрузка оборудования, а затем на основе норм обслуживания определяется потребность в кадрах.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Ориентировано в первую очередь на определенные проблемы.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (сроком от 1 года до 3 лет). Должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Процесс кадрового планирования

Начальная ступень процесса кадрового планирования - планирование потребности в персонале. Базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятия, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних (появление дополнительной работы, перераспределение заданий или перемещение работников) и внешних (наем новых работников, лизинг персонала) источников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.

Кадровый контроллинг

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Т.о., кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм; может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, с другой - их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Цели кадрового контроллинга (КК):

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации систему УП;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

К задачам КК относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (Ф.И.О., возраст, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификация, национальная структура, удельный вес инвалидов, рабочих, служащих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня;

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионалъного продвижения состоит в необходимости организовать планомерное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации.

При планирование расходов на персонал следует иметь в виду статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на соц. страхование, расходы на командировки и служебные разъезды, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации и т.д.

Вопрос 71. Этапы формирования современной мировой экономики

Мировой экономике (мировому хозяйству, всемирному хозяй­ству) можно дать широкое и узкое определение. По широкому определению, мировая экономика — это сумма всех национальных экономик мира, по узкому определению — это совокупность толь­ко тех частей национальных экономик, которые взаимодействуют с внешним миром.

Мировое хозяйство является сложной системой. Вся совокуп­ность различных национальных экономик скреплена движением товаров, услуг и факторов производства. На этой основе между странами возникают меж­дународные экономические отношения (внешнеэкономические связи, мирохозяйственные связи), т.е. хозяйственные отношения между резидентами и нерезидентами (юридическими и физи­ческими лицами разных стран). Их можно классифицировать по формам.

Традиционно в отдельную форму выделяют международную (мировую) торговлю товарами и услугами. Перемещение факторов производства лежит в основе таких форм международных эконо­мических отношений, как международное движение капитала, международная миграция рабочей силы, международная торговля знаниями (международная передача технологии). В отдельную форму нужно выделить международные валютно-расчетные отношения, которые хотя и являются производными от международной тор­говли и движения факторов производства (особенно капитала), приобрели большую самостоятельность в мировом хозяйстве.

Большинство исследователей сходятся в том, что мировое хо­зяйство хотя и начало складываться очень давно, окончательно сформировалось около ста лет тому назад.

Все началось с международной (мировой) торговли, т.е. движе­ния товаров и услуг между странами. Их ввоз из-за рубежа назы­вается импортом, а вывоз — экспортом. Международная (миро­вая) торговля представляет собой совокупность внешней торговли всех стран мира и имеет долголетнюю историю.

Особенно большой вклад в становление мировой торговли то­варами и услугами внесло активное распространение в новое время рыночных отношений (вначале в Западной Европе, а затем в других регионах мира), великие географические открытия XV— XVII вв., появление в XIX в. машинной индустрии и современных средств транспорта и связи.

Хозяйственные связи с регионами упрочи­лись после начала массового фабричного производства готовых из-1ий в XIX в. вначале в Западной Европе, а затем в Северной Америке, России и Японии. Преимущественно это были доступные всем простые и дешевые потребительские товары; они производи­лись как для внутреннего, так и для внешнего рынка. Их сбыту сильно способствовали пароходы, железные дороги, телеграф, по­явившиеся в ранее малодоступных уголках мира.

В результате к концу XIX в. сложился мировой (всемирный) рынок товаров и услуг, т.е. совокупность национальных рынков товаров и услуг (если использовать широкое определение).

Хотя на мировом рынке, как и сейчас, доминировали товары, одновременно широко продавались и некоторые виды услуг — фрахтовые, банковские, биржевые. Россия на мировом рынке вы­ступала прежде всего как экспортер зерна и другой сельскохозяй­ственной продукции, а также древесины в Западную Европу, поставщик готовых изделий в соседние азиатские страны, а также 1К импортер западноевропейских готовых изделий, материалов полуфабрикатов. Одновременно в мире усиливалось движение почти всех фак­торов производства — капитала, рабочей силы, предприниматель­ских способностей, технологии.

Потоки экономических ресурсов (факторов производства) первоначально шли в одном направлении — из небольшой груп­пы наиболее развитых стран во все остальные, менее развитые страны. Затем процесс перемещения экономических ресурсов стал более комплексным: капитал, предпринимательские способности и технологию стали не только импортировать, но и экспортиро­вать среднеразвитые страны (включая Россию), а в экспорте ра­бочей силы активное участие стали принимать и слаборазвитые страны. В результате международное движение факторов произ­водства становится взаимным, хотя отнюдь не симметричным.

Таким образом, национальные экономики оказались участни­ками не только мирового рынка товаров и услуг, но и движения экономических ресурсов между странами и регионами. В этих ус­ловиях стало возможным говорить о более широком понятии ми­рового (всемирного) хозяйства, которое охватывает движение то­варов, услуг, а также факторов производства. Мировое хозяйство сложилось на рубеже Х1Х-ХХ вв.

Вопрос 72. Тенденции современной мировой экономики

Анализ тенденций, которые появились в конце XX в., позволяет выделить следующие из них

Постиндустриализация как основная тенденция в современной мировой экономике

Начавшаяся в середине XX в. в развитых странах постиндустриализация набирает силу и, вероятно, будет оставаться главной тенденцией в мировой экономике начала XXI в., распространяясь на все страны. Постиндустриализацией называется переход от индустриального общества к постиндустриальному.

Процесс активной индустриализации, начавшийся в XVIII в., окончился в развитых странах примерно в первой половине ХIХ в., в большинстве постсоциалистических и некоторых развивающихся странах — ближе к концу XX в. Главным сектором индустриальной экономики стал вторичный (промышленность и строительство).