Анализ существующей системы и выработка новых проектных решений

Цели системы - это желательные состояния или результаты поведения системы. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал вре­мени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с ресурсами; адресность и контролируемость.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подраз­делений и функциональных подсистем (маркетинг, нововве­дения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логи­чески вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является од­ним из наиболее важных этапов проектирования сис­темы управления. От того, насколько правильно вы­брана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или не­четкое формулирование цели функционирования при­ведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает неэффективно, так как усилия аппарата управ­ления не целенаправлены. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с множеством целей. Задача руководителя ор­ганизации любого уровня состоит в умении учесть всё много­образие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и вырабо­тать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функцио­нирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оценки степени достижения целей функционирования, то нет самих целей функционирования.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функциониро­вания и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать множество теку­щих и оперативных. Кроме экономических задач, организации часто должны выполнять соци­альные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и ис­пользовать соответствующие механизмы и методы, нара­ботанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в таблице 4.

Таблица 4. Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установ­ления	Стратегические Тактические Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные Социальные Технические Политические
Функциональ­ная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые Производствен­ные Финансовые Административные
Среда	Внутренние Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Прочие
Измеримость	Количественные Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся) Разовые
Иерархия	Организации Подразделений
Стадии жизнен­ного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта Зрелость объекта Завершение жиз­ненного цикла объекта

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рас­сматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структури­зации целей и построения дерева целей.

Итак, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений целей, средств их достижения, оценки эффективности путей дос­тижения целей нельзя решать проблему проектирова­ния организации. Это означает, что без четкого форму­лирования целей функционирования нельзя комплекс­но решить ни одной проблемы, связанной с построени­ем организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности. Таким образом, проектирование целей организации яв­ляется обязательным и важным этапом процесса проекти­рования общей системы управления.

Проектирование целей организации производится в несколько этапов (рис. 2.).

Рисунок 2 – Этапы исследования и проектирования целей организации

Рассмотрим эти этапы подробнее:

1. Исследуется предназначение организации, об­щая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначе­ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, крите­рий эффективности является показателем, определяю­щим степень достижения этой цели.

2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются ка­чественные цели функционирования организации, выте­кающие из Положения организации, регламенти­рующего ее деятельность, а затем выбираются качествен­ные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.

Например:

Цель 1. Максимально содействовать учебному процессу.

Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем уп­равления.

Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления результатов обследования сис­тем управления

3. Производится ранжирование целей функцио­нирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжиро­вание целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функ­ционирования, которые, в свою очередь, регламентиру­ются решениями вышестоящих организаций, постанов­лениями, положением об организации.

Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации - многоцелевые; во-вторых, период дей­ствия целей функционирования различен, следова­тельно, проектировать организацию необходимо толь­ко исходя из целей, период действия которых сопоста­вим с периодом проектирования организации (в про­тивном случае процесс проектирования становится не­прерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, поэтому число целей должно быть по возможно­сти ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например, метода экспертных оценок. В этом случае реализация метода экспертных оце­нок проводится в два этапа. Напервом, подготовительном этапе, осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления, и готовится вся документация, необ­ходимая для проведения экспертизы целей. Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить о предпосылках достоверности экспер­тизы и минимальных затрат на ее проведение. На втором, организационном этапе, осуществляется об­работка результатов экспертизы. На этом этапе выпол­няются все необходимые расчеты для сопоставления ка­чественных целей на каждом уровне управления с целя­ми, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их важности (приоритетности). Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовле­творять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов:

1. Оценка целей функционирования должна прово­диться в благоприятной психологической обстановке.

2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.

3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.

4. Экспертная документация должна быть, по воз­можности, однородной и полной.

5. Выбранная система шкал экспертной оценки долж­на быть обоснована самими экспертами.

6. Цели проведения экспертизы должны быть извест­ны всем экспертам.

7. Наиболее приемлемым с практиче­ской точки зрения методов работы экспертов является анкетирование.

Наследующем этапе осуществляется построение де­рева целей. Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы собственности. В ка­честве удобного на практике инстру­мента исследования целей можно использовать древовидный граф (рис.3).

Рисунок 3 - Фрагмент дерева целей

Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того условия, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки.

Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важ­ным для управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов управления органи­зацией, применение компьютерной техники в управле­нии. Количественные характеристики целей фиксируют­ся в стратегических и годовых планах организации. Ко­личественные цели ориентируют организацию на дости­жение определенных показателей и конкретизируют вы­бранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и клас­са сложности организации.

Цель данного этапа заключается в установлении полной картины использования ручных процедур. Необходимо составить перечень выявленных недостатков и определить их истинные причины. Такой анализ имеет важное и принципиальное значение, поскольку следствием устранения выявленных недостатков могут стать организационные изменения и даже постановка вопроса о самом существовании системы. Критический анализ должен осуществляться исследовательским коллективом совместно с руководителями подразделений организации. Выводы, получаемые из критического анализа существующей системы, должны главным образом содержать результаты обобщения выявленных недостатков и основные причины плохого функционирования существующей системы. Эти выводы служат исходными данными для выработки новых проектных решений, поскольку они должны вскрыть самые существенные ошибки, которых не следует повторять в режиме автоматизации.

В процессе выработки новых проектных решений выделяются следующие промежуточные шаги:

- определение основных целей новых проектных решений;

- поиск возможных проектных решений;

- исследование средств реализации намеченных проектных решений.

На шаге определения основных целей новых проектных решений необходимо определить основные средне- и долгосрочные цели проектных решений, подлежащих дальнейшей разработке. Эти цели должны быть самым непосредственным образом увязаны с политикой в области совершенствования управления, принятой в организации. Нередко трудно выяснить цели политики совершенствования управления в организации. Часто это связано с отсутствием у руководства организации таковых целей. В этом случае разработчик должен подсказать руководству, каким образом лучше определить эти цели. В формулировке основных целей должны также учитываться ограничения по времени и затратам.

Возможное проектное решение в общем случае может быть:

- модификацией ручных процедур с реорганизацией структуры самих процедур;

- автоматизацией без изменения организации;

- автоматизацией с реорганизацией структур и процедур.

Во время поиска возможных проектных решений необходимо рассматривать намеченные варианты с такой степенью детализации, которая позволила бы оценить их достоинства и недостатки. Для этого иногда должен быть проведен функциональный анализ некоторых решений (даже на этапе обоснования целесообразности автоматизации). Подобные исследования требуют времени, но дают хорошие исходные данные для сравнения намеченных вариантов.

При выборе проектных решений должны учитываться следующие факторы:

- определенные ранее цели и в особенности сроки реализации и финансовые средства, которые организация в состоянии выделить на разработку задач;

- технические средства обработки информации, которыми организация может располагать;

- мнения, которые могут подвести к выбору определенных проектных решений.

С целью исследования средств реализации намеченных проектных решений для каждого намеченного проектного решения необходимо изучить следующие компоненты системы:

- персонал, необходимый для его реализации: пользователи, участники разработки; пользователи, не входящие в коллектив разработчиков; разработчики-исследователи; разработчики-постановщики задач; программисты; операторы первичного ввода.

- материальные средства: материальные средства для обеспечения помещения коллектива разработчиков; технические и вычисли тельные средства реализации автоматизированных задач; сопутствующие материалы.

- сроки реализации;

- затраты на реализацию.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, ново­введениям, производству, персоналу, финансам и об­щему менеджменту). В ре­альных условиях эти цели должны быть конкретизиро­ваны и количественно измерены с помощью соответст­вующих показателей.

Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов. В соответствии с этой задачей под­система устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за дви­жением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.