Социально-трудовые отношения на железнодорожном транспорте: экономические методы управления

Епишкин И.А., к.э.н., доцент

Аннотация

Статья посвящена характеристике ключевых проблем и особенностей трудовых отношений на железнодорожном транспорте. Рассмотрены тенденции изменения рынка труда, факторы конкурентоспособности организаций железнодорожного транспорта на рынке труда, основные задачи в сфере социально-трудовых отношений на железнодорожном транспорте.

Ключевые слова

Трудовые ресурсы, железнодорожный транспорт, производительность труда, заработная плата.

На железнодорожном транспорте России работает около 1,5 млн. чел., это более 2% от трудоспособного населения страны [1]. Железнодорожный транспорт как объект возникновения и развития трудовых отношений обладает следующими особенностями:

1. Преобладание в структуре категорий персонала железнодорожного транспорта рабочих профессий – около 70% контингента.

2. Повышенные требования к персоналу, обусловленные необходимостью соблюдения требований транспортной безопасности и охраны труда на железнодорожном транспорте.

3. Большое количество уникальных профессий, требующих особой отраслевой, специфической, длительной подготовки [2].

4. Сложность технологического процесса осуществления железнодорожных перевозок, в котором участвуют большое количество разнообразных отраслевых хозяйств (путевое, локомотивное, вагонное и др.).

5. Высокий уровень физического и морального износа основных фондов железнодорожного транспорта РФ, обуславливающий чрезмерную трудоемкость транспортных процессов и низкий уровень производительности труда [3].

Происходящие с начала 2000-х годов глобальные структурные изменения на железнодорожном транспорте России обусловили переход от полностью монопольной госструктуры к появлению большого количества организаций, в той или иной мере участвующих в осуществлении железнодорожных перевозок, многие сегменты железнодорожного рынка стали конкурентными [4].

Глобальными стратегическими вызовами, стоящими практически перед всеми организациями железнодорожного транспорта являются:

· переход к вертикальной модели управления, демонополизация деятельности, повышение уровня внутренней и внешней конкуренции;

· снижение уровня государственной поддержки и государственного субсидирования;

· снижение уровня рентабельности, необходимость поиска новых путей повышения производительности труда и операционной эффективности;

· глобализация, выход на зарубежные рынки.

С другой стороны, тенденции изменения рынка труда определяют следующие вызовы, которые будут влиять на систему трудовых отношений на железнодорожном транспорте [5]:

· «старение» персонала, выход на рынок труда нового поколения работников - поколения Y;

· демографический кризис, последствием которого может стать «война за таланты» к 2020 году;

· снижение качества образования;

· усиление конкуренции среди компаний за человеческие ресурсы, что приводит к росту уровня расходов на персонал.

В нестабильных экономических условиях последних лет одним из важнейших приоритетов железнодорожных компаний является укрепление социальной стабильности в трудовых коллективах и повышение внутренней эффективности во всех видах деятельности, в том числе в управлении человеческими ресурсами [6]. Именно поэтому повышение системности и внутренней интеграции процессов управления персоналом в условиях меняющейся структуры железнодорожного рынка – ключевая задача социально-кадрового блока организаций железнодорожного транспорта.

Отраслеообразующей компанией на железнодорожном транспорте России является ОАО «РЖД». В результате преобразований, проводимых в рамках реализации структурной реформы железнодорожного транспорта и внедрения новой системы управления, за 10 лет работы ОАО «РЖД» численность персонала снизилась более чем на 650 тыс. чел., (в основном, за счет перевода сотрудников в дочерние и зависимые общества, оптимизации контингента, применения технологий аутсорсинга и аутстаффинга. Общая численность работников компании по состоянию на 01.09.2015 года составила 815,9 тыс. чел.

В связи с прогнозируемыми негативными демографическими тенденциями в стране, связанными со снижением численности трудоспособного населения и, как следствие, сокращением предложения трудовых ресурсов на рынке труда, железнодорожным компаниям, а особенно ОАО «РЖД» необходимо повышать свою конкурентоспособность в целях предупреждения кадровых рисков [7].

Укомплектованность персонала на протяжении всего периода деятельности компании была на уровне 98-99%, за исключением 2013 г. (97%), что связано с реализуемыми в ОАО «РЖД» мероприятиям по оптимизации численности.

Однако глобальные изменения макроэкономической ситуации и рынка труда выдвигают жесткие требования к системе социально-трудовых отношений на железнодорожном транспорте.

При этом очевидно, что одним из главных условий сохранения кадрового потенциала и обеспечения необходимого уровня мотивации работников железнодорожного транспорта является повышение конкурентоспособности заработной платы железнодорожников[6, 8]. С 2008 г. ее рост в ОАО «РЖД» был выше, чем в Российской Федерации. Компания обеспечивала баланс между ростом производительности труда и реальной заработной платой, однако в последние годы ситуация изменилась. Динамика реальной заработной платы в стране в целом и в ОАО «РЖД» негативная, это связано с инфляционными процессами, экономической ситуацией в стране и в отрасли.

В условиях жесткого ограничения расходов в 2013 г. в ОАО «РЖД» утверждена программа оптимизации численности. При этом меняются подходы к оптимизации численности работников. В настоящее время объемы оптимизации рассчитываются исходя из экономических показателей, после чего они доводятся до подразделений. Это приводит к увеличению разрыва между расчетной численностью, определенной на основе действующих нормативов, и фактической численностью работников компании. Для сокращения этого разрыва требуется изменение технологии, пересмотр расчетной численности, выдача задания по оптимизации численности [1]. Необходимо, чтобы на основе совершенствования технологического процесса была скоординирована работа представителей производственного блока, экономистов и специалистов по труду.

Другим способом обеспечения конкурентоспособности заработной платы является перераспределение фонда оплаты труда на основе измененного подхода к мониторингу заработной платы [8].

Ранее для определения конкурентоспособного уровня оплаты труда проводилось сравнение средней заработной платы в ОАО «РЖД» и в целом по субъектам РФ. В 2013 г. компания перешла к точечному мониторингу, когда анализируется размер заработной платы в разрезе сопоставимых профессий применительно к конкретному населенному пункту. В настоящее время точечный мониторинг ведется в 12 выбранных регионах PФ с высоким уровнем текучести и недостаточным, по сравнению с аналогичными профессиями региона, уровнем заработной платы.

Одним из основных принципов деятельности ОАО «РЖД» является соблюдение баланса между ростом производительности труда и реальной заработной платы[3]. Начиная с 2008 г. рост заработной платы в ОАО «РЖД» был выше, чем в целом по стране, однако в 2012 г. ситуация изменилась, и в 2014 году отношение заработной платы работников компании к зарплате по Российской Федерации снизилось до 1,27. Однако стоит отметить некоторое повышение соотношение (до 1,31) в 2015 году, связанное со значительным снижением темпов роста средней заработной платы по РФ.

В настоящее время расходы компании жестко ограничены, и обеспечивать ее конкурентоспособность можно (кроме повышения тарифов) только путем оптимизации численности и повышения производительности труда, а также через изменение подхода к анализу необходимого уровня оплаты труда и внутреннему перераспределению фонда заработной платы между регионами на основе точечного мониторинга оплаты труда.

В 2012 г. в целях обеспечения выполнения целевых параметров были разработаны и утверждены программы по оптимизации численности работников до 2015 г., предусматривающие снижение среднесписочной численности по основной деятельности на 78 тыс. человек. Параметры по повышению производительности труда, утвержденные Советом директоров ОАО «РЖД» на 2015-2018 гг., включают высвобождение численности в размере 53,3 тыс. чел. к 2018 году (по сравнению с 2014 годом).

Таким образом, ключевыми задачами в сфере социально-трудовых отношений в ОАО «РЖД» и на железнодорожном транспорте в целом являются:

· реализация программы по оптимизации рабочих мест на основе пересмотра технологических процессов и совершенствования организации труда в целях обеспечения роста производительности труда;

· обеспечение роста реальной заработной платы работников компании, в приоритетном порядке – работников основных производственных групп;

· проведение мониторинга заработной платы в целях исключения внутренней конкуренции за трудовые ресурсы, а также на региональных рынках труда;

· развитие системы мотивации на стыке интересов функциональных филиалов ОАО «РЖД»;

· проведение профилактических мероприятий по предупреждению нарушений нормативных актов в сфере организации и оплаты труда.

Решение вышеуказанных задач позволит повысить качество социально-трудовых отношений, эффективность деятельности и уровень вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач в одном из крупнейших работодателей страны – холдинге «РЖД».

Список использованной литературы

1. Измерение трудовых ресурсов и трудового потенциала Шеремет Н.М. Экономика железных дорог. 2016. № 4. С. 71-77.

2. Отраслевая практика внедрения системы профессиональных квалификаций как инструмента реализации государственной политики в сфере правового регулирования трудовых отношений и профессионального образования. Саратов С.Ю., Тихомиров А.Н., Епишкин И.А. Право и государство: теория и практика. 2016. № 4 (136). С. 120-125.

3. Экономика труда. Учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению «Экономика» / М.В. Белкин ФГБ ОУ ВПО «Московский гос. ун-т путей сообщ.», Ин-т экономики и финансов, Каф. «Экономика труда и упр. человеческими ресурсами». Москва, 2011, 80 с.

4. Формирование системы закупок на основе конкурсных торгов. Терёшина Н.П., Рышков А.В., Епишкин И.А. Экономика железных дорог. 2002. № 11. С. 44.

5. Костюк Л.Д. Рынок труда: Учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению «Экономика». – М.: МИИТ, 2013. – 161 с.

6. Корпоративная социальная ответственность транспортной компаний в условиях кризиса 2014-2015 гг. Фионова К.В. В сборнике: Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 347-349.

7. Современные технологии подбора персонала. Ярлыкова З.И. В сборнике: Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 266.

8. Программа мотивации персонала Саратовской дирекцией связи центральной станции связи – филиала ОАО «РЖД» / Сорокина А.В., Ланцберг О.Н. В сборнике: Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 337-339.

УДК 330.131.7: 656.2

ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОСТИ РОССИЙСКОГО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)

Епишкин И.А к.э.н., доцент

Несова Т.А

Аннотация

В статье рассматривается виды рисков, которые представляют угрозу компании. Уделяется большое внимание рискам, которые могут создавать проблему эффективного развития ОАО «РЖД». Так же авторы обращают внимание на то, как снизить риск в организации.

Ключевые слова

Риск-менеджмент, минимизация рисков, мотивация, эффективность, риск-ориентированная культура.

Время от времени каждый из нас слышит о провалах проектов, о тех или иных претензиях к компаниям со стороны регулирующих органов, о вынужденных компенсациях потребителям, техногенных и экологических авариях, негативных публикациях в прессе и на телевидении, банкротствах и гибели людей. Все это – результат просчетов в риск-менеджменте.

Однако наиболее часто встречаются ситуации, когда в компании не происходит никаких серьезных происшествий, а просто не достигаются поставленные цели, или она не использует новые возможности расширения в конкретной рыночной ситуации. Все это тоже проявления неэффективного риск-менеджмента. Как результат – миллионные убытки, гибель людей, уменьшение доли рынка или ликвидация предприятия.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») это крупнейший субъект отечественного и мирового транспортного рынка. Рост масштабов и степени взаимодействия ОАО «РЖД» с участниками транспортного, и многих других сегментов рынка неизбежно повышают уровень рисков, которые могут создавать угрозу эффективному развитию ОАО «РЖД». Реформирование железнодорожного транспорта, усиление межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции, рост спроса на услуги транспорта, ускорение научно-технического прогресса – эти и многие другие факторы создают значительную неопределенность в вопросах долгосрочного развития ОАО «РЖД», что предопределяет необходимость разработки соответствующего комплекса стабилизационных мер.

Масштабы и структура деятельности ОАО «РЖД», а также его организационно-правовая форма обуславливают высокую актуальность разработки системы управления рисками ОАО «РЖД». Это связано с тем, что на ОАО «РЖД» акционером-государством возложена ответственность не только за достижение высоких финансовых результатов, но и за обеспечение безопасности перевозок, бесперебойное предоставление качественных транспортных услуг.

В результате проводимого организационного обособления структурных подразделений компании и создания дочерних и зависимых обществ (ДЗО) для ОАО «РЖД» как материнской компании возникает совокупность рисков, среди которых в качестве основных можно выделить следующие:

- риск роста цен на товары и услуги, потребляемые материнской компанией;

- угроза нарушения технологических процессов ОАО «РЖД» вследствие некомпенсируемого вывода высокорентабельных ДЗО;

- снижение стоимости активов и капитализации ОАО «РЖД» в случае неэффективной работы ДЗО;

- враждебное поглощение ДЗО либо перехват управления;

- монополизация отдельных сегментов рынка;

- риск неэффективной адаптации созданного ДЗО к рыночным условиям;

- угроза потери финансовой устойчивости и банкротства ДЗО.

К примеру, рассмотрим составление бюджета в ОАО «РЖД». При его составлении не учитываются риски, возникающие в результате финансово-хозяйственной деятельности, которые самым критическим образом могут повлиять на весь годовой план поступления и расходования денежных средств. В бюджете также обязательно должно быть заложено снижение доли рисковых потерь по отношению к прошлому году и на этот процент сделана корректировка строк бюджета. По моему мнению, бюджет денежных средств ОАО «РЖД» должен иметь следующий вид (табл. 1).

Чрезвычайно важно внутри компании обсуждать и оценивать риски. Сам факт обсуждения ситуации владельцами процессов – большой плюс: можно проработать несколько вариантов минимизации рисков. Довольно часто случается, что рядовой сотрудник приходит к своему начальнику (владельцу риска) и пытается объяснить ему, что в той или иной ситуации есть определенный риск, но руководитель часто не обращает внимание на эту проблему. По-моему, мнению так не должно быть. Необходимо прислушиваться к мнению работников и учитывать любые риски, тогда можно минимизировать их или вовсе исключить.

Таблица 1 – Пример бюджета денежных средств ОАО «РЖД»

с учетом рисковых потерь

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Факт	План 2016	Фактическая доля рисковых потерь	План доли рисковых потерь 2016	Корректировка плана 2016, с учетом доли рисковых потерь.	%
	Поступление денежных средств	млрд. руб.	748,6	866,1	0,025	0,020	848,8	113,4

Применяемые административные методы воздействия далеко не всегда обеспечивают достаточный уровень мотивации работников, поэтому необходимо внедрение комплексного подхода, стимулирующего постоянное повышение качества работы каждого из сотрудников компании за счёт системы экономических мер.

Для снижения риска негативного влияния человеческого фактора на обеспечение необходимого уровня качества и безопасности перевозок в компании необходимо внедрять систему мотивации, основанную как на коллективной, так и на индивидуальной ответственности работника за результаты труда.

Вместе с тем необходимость снижения влияния демографических факторов на устойчивость и эффективность работы ОАО «РЖД» ставит перед Компанией задачу укрепления своих позиций на рынке труда с целью обеспечения в долгосрочной перспективе требуемым количеством квалифицированного персонала.

В процессе реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте произошло повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта, его доступности и безопасности, снижение транспортной нагрузки на экономику, повышение качества услуг, сохранение социальной стабильности.

Система управления риском прежде всего предполагает их оценку, результаты которой позволяют в дальнейшем выбрать наиболее благоприятный способ снижения рисков.

Залогом построения эффективной системы управления рисками является чёткое осознание менеджментом компании видов рисков, которые реально представляют угрозу и могут привести к нестабильному положению компании. На сегодняшний день в ОАО "РЖД" разработана и утверждена Концепция управления финансовыми рисками.

Таким образом, можно вывести формулу эффективности риск-менеджмента. Это формирование риск-ориентированной культуры компании (60% успеха) и выполнение всех регламентных процедур по риск-менеджменту (40% успеха). Только такая комбинация дает 100% результат эффективного риск-менеджмента.

Список использованной литературы

1 Королев Е.А. Организационный механизм трансформации экономических систем. Проблемы теории и практики/ Отв. ред. Потехин Н.А. Екатеринбург: Изд-во «Урал» Гос. экон. ун-та, 2002.

2 Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

3 Экономика труда / Под ред. Г.Р. Погосяна и Л.И. Жукова. М.: Экономика, 1991.

4 Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

УДК 331.101.64