Тема 10. Организация и политика службы управления риском

10.1. Структура службы менеджмента риска

Согласованной работы всех внутрихозяйственных подразделений в условиях постоянно меняющихся воздействий факторов внешней и внутренней предпринимательской среды предприятие может добиться на основе создания соответствующей организационной структуры. В идеале она может быть представлена специальным подразделением – отделом управления риском, возглавляемым риск-менеджером. В задачу данного подразделения входят выявление рискованных проблем в хозяйственной практике и их своевременное разрешение.

Исходя из стратегических задач развития хозяйственной дея­тельности, руководство предприятия может по-разному формировать структуру управления риском. Однако процессы глобализации и интеграции экономической деятельности в настоящее время идут настолько интенсивно, что не только в промышленно развитых, но и развивающихся государствах формируются самые современные ме­тоды управления предприятием, включая службы управления риском.

Структура службы менеджмента риска в каждом конкретном случае определяется потребностями и перспективами развития субъекта хозяйствования. В мировой практике выделяются три основных организационных аспекта формирования структуры управления риском:

♦ деятельность ведущего риск-менеджера по обеспечению безопасности и страхования рисков, а также контролирующие уровень качества выпускаемой продукции;

♦ функционирование обособленного подразделения (отдела) на предприятии по управлению рисками;

♦ динамичная, многофункциональная структура отдела управления рисками, взаимодействующая практически со всеми внутрихозяйственными подразделениями фирмы.

Схема организационной структуры подразделения управления в условиях риска может существенно изменяться в зависимости от направления производственной деятельности предприятия, специализации его ведущих отраслей, территориального размещения внутрихозяйственных подразделений, образования в других географических регионах и странах филиалов и дочерних фирм. На рис. 14.1 приведена схема формирования организационной структуры типичного подразделения управления риском, который можно использовать в качестве примера.

Рис. 14.1. Организационная структура подразделения управления риском

Отдельные ячейки, приведенные на типовой схеме, могут быть не заполнены. Однако указанные в ней функции будут выполняться работниками службы управления рисками смежных сфер деятельности. В случае недостаточной укомплектованности подразделения риск-менеджмента отдельные функциональные обязанности должны выполнять брокеры, специалисты из управленческой команды предприятия, дочерние фирмы или филиалы, страховые компании.

На практике встречаются подразделения менеджмента риска, состоящие из одного ведущего специалиста и статистического работника, помогающего ему. Более крупные отделы осуществляют централизованное управление риском компании, имеющей дочерние предприятия или филиалы. Иногда риск-менеджеры имеют возможность создать специальное подразделение по выработке политики службы управления риском и заключить контракт на работы с внешними подрядчиками. Например, проведение страховых операций может быть и поручено брокерской фирме, а разработка и осуществление комплекса мер по обеспечению финансовой устойчивости предприятия – консалтинговой компании. Такая организационная особенность службы управления риском имеет свои преимущества и недостатки. Положительным моментом является разделение функции страхования и функции обеспечения безопасности не только собственными средствами, но и за счет партнеров по бизнесу. При этом можно четко определить задачи и ответственность в области риск-менеджмента для каждого подразделения. В то же время внутренние функции предприятия по управлению риском могут снижаться до минимума, что приводит к возникновению потерь от возрастания вероятности проявления рискованных ситуаций локального характера внутри подразделений субъекта хозяйствования.

В зарубежной практике крупная компания, имеющая региональные дочерние предприятия, филиалы или организующая производственный процесс на межстрановом уровне, может располагать несколькими отделами управления риском. Иногда может оказаться удобным, чтобы центральная служба риск-менеджмента имела разветвленную сеть отделений. Если компания строит общую организационную систему управления по географическому принципу согласно областному делению или по природно-экономическим регионам, зо­нам страны, государствам мира или по ассортименту выпускаемой продукции, то служба риск-менеджмента должна размещать свои подразделения таким же образом.

В международной практике имеют место случаи, когда транснациональная компания преднамеренно не создает службу управле­ния риском, а формирует вспомогательную брокерскую фирму. Дан­ное подразделение, являясь собственностью родительской компании, получает полномочия решать риск-проблемы, Одно из главных пре­имуществ этого подхода по руководству деятельностью в сфере ме­неджмента риска связано с обстоятельством, когда дочерняя фирма, реализующая в практической деятельности функции управления рискованными ситуациями и их страхованием, сама начинает при­носить прибыль. Это в определенной мере обеспечивает ее финансо­вую независимость, что является ценным в пропаганде деятельности в сфере риск-менеджмента.

Выполненная на высоком уровне программа управления риском на предприятии помогает реализации политики менеджмента риска.

10.2. Организационные особенности службы управления риском

Деятельность службы риск-менеджмента должна быть организована так, чтобы четко прослеживались ее основные черты: ясность, гибкость, полномочия, коммуникации.

На практике нередко встречаются случаи, когда в пределах предприятия возникают ситуации частичного пересечения полномочий. Поэтому в схеме организационной структуры службы управления риском должны быть четко очерчены функциональные обязанности каждого из подразделений, чтобы внести ясность, кто из специалистов находится в зоне деятельности, контроля и ответственности.

Современные организационно-правовые структуры динамичны по своейсути. Поэтому невозможно реализовать схему деятельности службы управления риском с такой четкостью и полнотой, которая была бы адекватна, любой возможной ситуации. Возникают неожиданные явления, разрешить которые невозможно на основе даже специально разработанных мероприятий и принятых инструкций. Обеспечить выход из тупиковой хозяйственной ситуации поможет гибкая схема организационной структуры управления риском, отличающаяся способностью не только меняться для удовлетворения текущих потребностей субъекта, но и включать в план своей дея­тельности отдельные функции того подразделения, с которым служба менеджмента риска будет тесно сотрудничать при проявлении форс-мажорных и других неблагоприятных ситуаций.

Когда руководитель предприятия поручает службе риск-менеджмента функцию управления в чрезвычайных ситуациях и считает ее ответственной за результаты, то должностное лицо, возглавляющее это подразделение, должно располагать достаточными полномочиями, чтобы добиться ожидаемых результатов.

Вполне оправданной является практика, когда высшее руководство возлагает на риск-менеджера или управляющего службой риска ответственность за экономически эффективную программу управления в условиях изменяющихся факторов предпринимательской среды.

Однако встречаются случаи, когда работники данных подразделений не включаются в рабочую группу по разработке проекта такой программы. Некоторые руководители необоснованно вмешиваются в сам рабочий процесс риск-менеджеров, снижая тем самым уровень их полномочий.

С целью обеспечения эффективной работы управляющий службой риска должен создать коммуникационные каналы со всеми подразделениями предприятия. Ни одна организационная форма не сможет успешно функционировать без должного обмена информацией. Служба риск-менеджмента не сможет успешно осуществлять свою деятельность без соответствующего уровня коммуникаций. Ей необходимо постоянное взаимодействие с другими подразделениями предприятия и работниками других организаций. Поэтому в схеме организационной структуры субъекта хозяйствования указываются не только официальные каналы получения информации, но и источники информационных данных для службы управления риском.

Риск-менеджер или управляющий службой риска создает коммуникационные каналы с бухгалтерией, отделами кадров маркетинга, планово-финансовым, юридической службой и другими подразделениями предприятия. Если каналы для коммуникаций жестко ограничены, то данная проблема решается неформальным коммуникационным средством, известным под названием "виноградная лоза". Данная система обмена информацией основывается на дружеских связях, рабочих интересах и контактах с существующими внутри предприятия группами, объединенными какими-либо общими инте­ресами. "Виноградная лоза" — это нормальное социальное взаимо­действие между людьми, и этот прием нужно использовать как эффективное коммуникационное средство, а не бороться с ним.

Наряду с внутренним обменом информацией управляющим службой риска необходимы коммуникационные каналы отрасли, к которой относится данное предприятие. Подобные внешние связи могут создаваться на основе сотрудничества с различными организациями профессиональной и общественной направленности: профессиональными союзами работников и нанимателей; объединениями бухгалтеров и аудиторов, союзами предпринимателей и арендаторов; союзами промышленников, производителей сельскохозяйственной и другой продукции.

Если брокеры, агенты фирмы работают на должном уровни, то они могут стать надежным источником информации для служим управления риском. Кроме того, ценную информацию предоставляют консультанты и агенты страховых компаний, работники местных исполнительных комитетов, законодательных органов, депутаты.

10.3. Руководство деятельностью в сфере риск-менеджмента

Функциональные обязанности работников службы управления диском устанавливаются на основе Положения по управлению риском и Руководства по управлению риском. Эти документы опреде­ляют поведение в особых ситуациях. В руководстве, в частности, не говорится о том, каким образом осуществляются конкретные действия, а определены только рамочные обязательства, которые должна выполнять служба управления риском совместно с другими подразделениями в случае проявления форс-мажорных и других неблагоприятных ситуаций.

Все разрабатываемые мероприятия в менеджменте риска должны быть взаимоувязаны с плановыми и прогнозными показателями предприятия, что позволит включить управление риском в общую систему менеджмента. Риск-менеджер или подразделение по управлению риском решает также важнейшую методологическую задачу: им выявлению и оценке уровня риска применительно к условиям данного субъекта хозяйствования. При этом задаются направления для принятия службой управления риском мер, которые соответствовали бы деятельности предприятия в целом. Вот некоторые примеры таких общих принципов из зарубежной практики: мы продаем только за наличные; мы арендуем, а не покупаем офисные помещения; мы приобретаем страховку на все имущество, оцениваемое на сумму свыше 10 000 дол.

При выработке политики в области управления риском службе риск-менеджмента необходимо не только знать, понимать, но и поддерживать решения задач предприятия, на основе комплексной оценки складывающейся деловой среды и ее характерных особенностей. Это позволит обеспечить выполнение всех плановых заданий по регулированию риск-проблем, возникающих при осуществлении профильной деятельности, включая новые разработки в компании.

В крупных компаниях, осуществляющих рискованные хозяйствен­ные операции, управление портфелем страхования передается обособленному подразделению. В функциональные обязанности данного подразделения входят: оценка страховых покрытий различных типов; выбор страховых агентов, страховщиков и брокеров; определение страховых премий, величины страховых покрытий; подбор типовых бланков договоров о страховании и их корректировка с учетом зон проявления рисков.

На политику и направление деятельности службы управления риском может оказывать влияние окружающая предприятие среда: клиенты, конкуренты, поставщики, государственные служащие, отве­чающие за регулирование бизнес-процессов, предпринимательской деятельности.

Оценивая определяющие направления развития субъекта хозяйствования в зависимости от факторов среды окружения, важно учитывать его прошлые успехи и просчеты при достижении целей. При разработке стратегического курса нельзя игнорировать текущим положением дел. Сложившееся финансовое положение предприятия необходимо тщательно проанализировать и свести до минимума недоразумения по поводу различий между целевыми задачами и руководящими принципами.

Руководящие принципы в риск-менеджменте отражают стратегию предприятия по принятию определенных мер поставленных целей. Они указывают, с помощью каких средств будет достигнут конечный результат. Если образно охарактеризовать данные понятия, то цель — это принятый ориентир в хозяйственной деятельности, а принципы — специальная служба по управлению рисками. Риск-менеджер несет ответственность за применение руководящих принципов политики в области рискованного направления деятельности, которое было принято субъектом хозяйствования.

Таким образом, для создания надежной и эффективной службы риск-менеджмента на предприятии необходимо внедрить систему руководства, которая должна содержать пять важнейших параметров.

1. В руководящих документах и в первую очередь в Положении по управлению риском и Руководстве по управлению риском излагаются целевые задачи и пути их достижения.

2. Правила и процедурные вопросы в руководящие документы не входят.

3. Руководство должно соответствовать миссии предприятие его общим целям.

4. Обеспечивается гибкость руководства субъектом хозяйствования, адаптированного к цикличным этапам.

5. В руководстве отражаются планы и намерения соответствующей организационно-правовой структуры предприятия.

10.4. Образцы руководства по управлению риском в отечественных и зарубежных организационно-правовых структурах

Подходы к решению управленческих задач в риск-менеджменте могут быть самыми разнообразными, поскольку данное направление руководства хозяйственной деятельностью отличается вероятностными исходами.

Многие отечественные фирмы, в которых не отработана политика в области управления риском, просто не знают, с чего начать. Ниже приведен образец примерного руководства в этой области, применя­емый американской фирмой "Корпорейт Энтерпрайзез Инк". Дан­ный пример ни в коем случае не представляет собой предел стрем­лений в области определения политики управления риском и по утверждению Э.Дж. Леверетт, профессора университета штата Джорджия, он отражает только стартовую площадку для начала успешной работы. В дальнейшем руководящие установки нужно постоянно корректировать таким образом, чтобы все предписания соответствовали предпринимательской среде, в которой функционирует субъект хозяйствования:

1. Обеспечение финансовой устойчивости. Фирма "Корпорейт Энтерпрайзез Инк" должна быть защищена от значительных финансовых потерь, которые по совокупности за определенный период могли бы оказать существенное воздействие на персонал, собственность, бюджет или способность данного субъекта хозяйствования продолжать выполнение своих обязанностей по отношению к клиентам, акционерам и обществу. Предполагается использование значительных средств на предотвращение или контролирование вероятности потерь человеческих ресурсов или получение значительных травм работниками фирмы или другими привлеченными лицами.

2. Подотчетность. Управляющий службой риска подчиняется вице-президенту фирмы по финансам.

3. Обязанности. Служба менеджмента риска несет ответственность за следующие виды деятельности:

· классификация выявленных рисков для оценки максимального размера вероятного ущерба;

· определение самого оптимального способа преодоления выявленных рисков;

· при принятии решения о страховании обсуждаются условия страхового покрытия с учетом особого внимания качеству предоставляемых услуг и их стоимости;

· ответственность за то, чтобы уведомление о риске поступило своевременно, и решение о принятых мерах принималось на должном уровне;

· в случае возможных угроз безопасности фирмы управляющий службой риска будет выступать в качестве руководителя груп­пы, собирающей от бухгалтерии и других соответствующих подразделений данные о потерях, необходимые для получе­ния средств по застрахованному объекту;

· распределение расходов на реализацию программы управления риском между различными подразделениями фирмы.

4. Преодоление риска. Управляющий службой риска дает рекомендации по различным уровням удержания риска и осуществляет руководство программой удержаний, если сумма потенциальных убытков не окажет серьезного воздействия на финансовое положение фирмы.

Инструкции по борьбе с ущербом, полученные из компетентных внешних организаций, или предложения, поступающие от внутрихозяйственных служб субъекта хозяйствования, его отдельных производственных отделов, передаются для реализации в соответствующее пострадавшее подразделение. Все возникающие при этом расходы или поступления выделяются в его распоряжение.

5. Приобретение страхового полиса. Страхование должно обеспечиваться страховыми компаниями, имеющими высший рейтинг "Лучший страховщик". Для размещения страхования в любой другой компании требуется письменный документ, обосновывающий такое решение. Этот документ представляется на рассмотрение Совету директоров. Страховой полис приобретается через имеющих соответствующую лицензию агентов или брокеров.

6. Условия, установленные для подразделений. Менеджер каждого из подразделений несет ответственность за осуществление деятельности в соответствии с нормами, политикой и требованиями устава фирмы. Он обязан представлять планы по новым проектам на рассмотрение службе управления риском для изучения возможностей возникновения риска.

Подразделения принимают на себя расходы на покрытие убытков до уровня, установленного для менеджера подразделения; однако эта сумма не должна составлять менее 1 000 дол. На каждый случай убытка расходы подразделений по страхованию определяются службой управления риском.

7. Общие условия. Каждый из контролеров производственных подразделений должен отвечать за предоставление в службу управления риском информацию об изменениях в стоимости собственности, реализации активов и о существенных изменениях в деятельности.

Для того чтобы быть в курсе всех направлений деятельности фирмы, управляющий риском или его представитель должны, как минимум, ежегодно посещать нее основные подразделения.

Совет директоров несет конечную ответственность за обеспечение беспрерывной реализации программы управления риском. Пересмотр программы, включая риски потерь, мероприятия по снижению убытков, планы по удержанию и страховое покрытие, проводится Советом директоров, его комитетом или консультантами не менее одного раза в год.

Таким образом, большинство крупных западных фирм имеет в штате специального менеджера по риску. Он разделяет ответственность за рискованные решения с другими менеджерами фирмы, заведующими той или иной сферой деятельности предприятия. Большинство вопросов менеджер по риску решает вместе с маркетологом и менеджером, ответственным за кадровую работу, с инженером по технике безопасности и т. д.

Обобщение зарубежного опыта позволяет сформулировать некоторые правила, снижающие производственный риск при принятии управленческих решений.

1. Структура портфеля акций:

· треть – крупные компании;

· треть – средние компании;

· треть – небольшие компании.

2. Номенклатура портфеля акций – минимум 12 компаний.

3. «Правило пяти пальцев»:

· 1 акция – потери;

· 3 акции – достижение цели;

· 1 акция – повышенный успех;

4. Золотое правило американского отдела снабжения:

«Иметь по крайней мере двух поставщиков для каждого закупаемого изделия».

5. Ориентация на среднюю норму прибыли.

6. Соизмерение роста производства и снижения издержек.

Японская формула: «удвоение производства снижает издержки на треть». Американская формула: «удвоение производства снижает издержки на 5-20 %».

7. Дублирование поставщиков.

8. Дублирование рынков сбыта продукции.

9. Разделение партий при транспортировке ответственного груза.

10. Хранение материалов в разных местах.

Общие принципы организации и проведения на предприятиях мероприятий по снижению рисков и ограничению размеров ущерба при чрезвычайных ситуациях.

1. Осуществление предупредительных мер, направленных на снижение рисков и повышение безопасности производства.

2. Проведение мероприятий по ограничению масштабов возможных последствий аварий и других неблагоприятных событий.

3. Создание необходимых резервов материальных и финансовых ресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций.

4. Страхование ответственности за причинение вреда третьим лицам и окружающей среде.

Основной акцент в государственной политике по управлению риском делается на осуществление различных предупредительных организационно-технических мероприятий, а также мер, позволяющих ограничить величину ущерба при наступлении чрезвычайных ситуаций.

Меры по снижению риска должны включать:

· соблюдение требований безопасности при разработке проектной документации и строительстве объекта;

· использование безопасных материалов и технологий при эксплуатации производственного объекта;

· использование эффективных систем контроля за технологическими процессами на объекте;

· соблюдение правил эксплуатации;

· специальное обучение и переподготовка персонала производственного объекта и т. д.

К мероприятиям по ограничению размеров ущерба относятся:

· создание систем оповещения персонала и населения о чрезвычайных ситуациях;

· разработка различных технических средств, ограничивающих действие поражающих факторов;

· подготовка средств и мероприятий по защите людей;

· организация оперативного медицинского обеспечения.

В декларации безопасности, составляемой предприятием, должны быть также отражены мероприятия по обязательному созданию материальных и денежных резервов на случай аварии. Конкретная величина резервов определяется предприятием самостоятельно и зависит от его размера и характера деятельности.