Организационная структура управления гостиницей

Главная функция гостиничного предприятия – предоставление временного жилья всем путешествующим. Причем жилья достаточно комфортного и сравнительно недорогого, оптимально сочетающего цену и качество.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента. Но все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Для каждого коммерческого предприятия менеджмент является уникальным, будь то гостиница, турфирма, ресторан и т. д. Есть лишь общие закономерности и элементы, которые используются, как правило, всеми.

В современных условиях система управления должна быть простой
и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна иметь такие характеристики, как:

· небольшое число уровней управления;

· компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

· производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей (гостей предприятия).

Классик менеджмента Анри Файоль так сформулировал следующие принципы создания хорошей организации, которая должна включать следующие составляющие.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У любого служащего может и должен быть только один руководитель.

4. Принцип соответствия, означающий, что делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

5. Коммуникации, как формальные, так и неформальные, должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

6. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштабов коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов.

7. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

8. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры является:

· разделение труда;

· определение задач и обязанностей работников;

· определение ролей и взаимоотношений (полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Выделяются следующие этапы проектирования организационной структуры, происходящие сверху вниз:

1. Деление организации на функциональные блоки, которые соответствуют важным направлениям деятельности организации.

2. Установление соотношений полномочий различных должностей. На этом же этапе устанавливается цепь команд и при необходимости производится деление функциональных блоков на более мелкие подразделения.

3. Определяются должностные обязанности, как сумма определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

4. При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы идет по пяти направлениям:

· специализация работ;

· департаментизация;

· определение полномочий;

· размер контрольных функций;

· методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

К целевым функциям относятся: прием и размещение гостей; производство питания; продажа номеров; маркетинг; организация деловых встреч и конференций.

Например, в гостинице «Ирис» менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков – они называются линейные менеджеры.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления отелем является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления: руководства; функциональной структуры; вспомогательной структуры.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах гостиницы.

В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

– Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми.

– Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству
и данной цене.

– Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми.

– Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов.

– Хозяйство должно быть относительно экономичным.

Как было сказано, успех в некоторой степени зависит от торговой марки. Преимуществ от неё будет больше, если она соответствует следующим требованиям:

· использует в названии фамилию владельца (Marriott, Hilton);

· название намекает на выгоды и свойства продукта;

· название легко произносимо, запоминаемо, узнаваемо;

· название должно быть неповторимо, легко переводимо на иностранные языки.

Товарное название должно вводиться для регистрации и защиты законов. В названии нужно избегать местных диалектов, трудно произносимых слов, специфической лексики. Значение торговой марки развивается в гостиничных концепциях гостиничных цепей.

8.2. Основные модели организации сетевого бизнеса
в гостиничном хозяйстве

В организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии с 50-х гг. утвердились три основные модели организации гостиничного дела.

Первая модель, связана с именем швейцарского предпринимателя, Цезаря Ритца, который начал свою карьеру в 1898 г. менеджером гостиницы «Савой» в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции изысканности и аристократизма («Палас-Отель» г. Москва).

Особенности модели:

· неповторимость интерьера и стиля обслуживания;

· ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста;

· неповторимость, непохожесть на другие гостиницы;

· расположение в средних городах и исторически-культурных центрах.

В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет с мирового рынка сошло более 2 млн гостиничных номеров в стиле «Палас».

Вторая модель ассоциируется с именем американского предпринимателя Кемонса Уилсона (1927 г., цепь гостиниц «Holiday Inn»), где особое внимание делается на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная
с холла. Основные требования:

· единство стиля, архитектуры, интерьера;

· единство обозначений и внешней информации;

· просторный и функциональный холл;

· автоматизация сервиса на всех предприятиях цепи;

· номера, предоставляемые для постоянных клиентов;

· завтрак – шведский стол;

· наличие конференц-холла;

· гибкая система тарифов;

· единое управление, маркетинг и служба коммуникаций;

· возможность карьерного роста для сотрудников;

· собственные строительные, ремонтные предприятия и учебные курсы;

· работа с постоянным сектором клиентуры;

· расположение в различных странах, в зависимости от концепции.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50 % гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником – головным холдингом.

К третьей модели можно отнести добровольные гостиничные цепочки – консорциумы («Best Western», «Romantic Hotels» и др.) – под единой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы – члены платят взносы в единый фонд, который расходится на объединенную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта и т. д. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути дела, эти цепи представляют что-то вроде ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

Возможно сочетание второй и третьей модели (цепь гостиниц «Accor»). При вступлении в цепь гостиница не обязательно должна стать её собственностью. В этом случае, согласно договору, заключенному гостиничной цепью (франшизодателем) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, обучение персонала
и другие возможности, находящиеся у франшизодателя. Франшизное предприятие выплачивает за это компенсацию.

Входящие в цепь отели имеют на 60 % больше среднего дохода и на
8 % большую заполняемость, чем самостоятельные предприятия.

Отдельные цепи гостиниц могут ориентироваться на определенную клиентуру. По этому принципу можно выделить гостиничные концепции цепей.

8.3. Гостиничная концепция
как форма организации гостиничного бизнеса

Гостиничная концепция – это группа предприятий одной цепи, сосредоточенная на определённой клиентуре. Классическими являются три концепции:

1. Транзит. Характеризуется нахождением при аэропортах и магистралях и располагает номерным фондом более 300 номеров, в которых преобладают одно-, двуместные номера. Кроме этого существует служба – аренда авто; разнообразие предприятий питания; минимальный сервис и высокая пропускная способность.

2. Бизнес. Максимальная изоляция от внешней среды; расположение
в административном центре, номерной фонд более 400 с преобладанием одноместных номеров, наличие залов для конференций, совещаний. В номере организовано рабочее место.

3. Отдых. Обычно гостиницы этого типа максимально удалены от административных и хозяйственных центров. Обязательно наличие зоны озеленения (150 кв. м на человека). Преобладание двуместных номеров и полулюксов, максимальное увеличение площади номеров за счет террас, балконов, лоджий. Наличие развлекательных комплексов и дополнительных услуг для отдыха.

Гостиницы могут функционировать как независимые коммерческие предприятия или входить в гостиничные цепи, предоставляющие им определенные преимущества.

В Европе независимых гостиниц около 60–70 %, а 20–25 % – это гостиничные цепи. В Америке (Северная, Южная, Центральная): 15–20 % – независимые гостиницы, 70 % – гостиничные цепи, 10 % – гостиничные консорциумы (объединение гостиничных предприятий по характерным признакам – «Best Western» ≈ 3000).

Гостиничные цепи – это группа гостиниц (от двух и более), осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью, которое получает преимущества от любой прибыли, но в то же время несет и бремя ответственности за операционные потери. Заключается контракт на управление между собственником конкретного отеля и компанией, предоставляющей услуги в области управления. Нередко одна и та же компания осуществляет управление большим числом гостиниц. Таким образом образуются цепи. Большинство гостиничных предприятий мира входит в ту или иную гостиничную цепь. Например, компания Associate Inns, ведет дела сети отелей Sheraton.

Контракт на управление заключается между владельцем предприятия
и компанией, которая занимается профессиональным управлением гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на само имущество предприятия. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который напрямую зависит от прибыли.

Контракт на управление подписывается до 25 лет и включает следующие моменты:

· Управляющая компания не имеет полного права на имущество гостиницы.

· Управляющая компания имеет ограниченную финансовую ответственность.

· Доходы от деятельности гостиницы зависит от эффективности управления.

· Расторжение договора по контракту учитывает «злой» умысел и некомпетентность управляющей компании.

На практике все компании, владеющие отелями класса «люкс», а также гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление с профессиональными управляющими компаниями.

8.4. Франшизные цепи и их значение
в организации гостиничного дела

Франшизные цепи возникают в том случае, когда некое достаточно прибыльное гостиничное предприятие предоставляет в распоряжение другому свое ноу-хау на управление, маркетинг, организацию дел в ответ на соблюдение последним определенных условий, касающихся стандартов качества услуг, внутреннего оформления, нередко планировки номеров.

Франчайзинг – это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью.

Франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а так же помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя. Франчайзодатель полностью создает концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. 80 % всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга.

Существует две основных модели франчайзинга:

· Реализация товаров и услуг потребителю (автобизнес, информационные технологии, производство компьютеров и другой техники).

· Гостиничный бизнес.

Развитие франшизных отношений связано с кризисом недвижимости,
с отсутствием квалифицированных кадров, с расширением сферы влияния крупных гостиничных корпораций.

Лидером по отработке франшизных договоров является HFS – Hospitality Franchising System – 900 отелей.

Второе место принадлежит – «Choice Hotels Group», третье – «Holiday Inn».

Основным условием подписания франшизного договора является специфический документ: «заявление об условиях», создающий информацию:

· о квалификации руководящего состава предприятия – франшизодателя;

· краткое подтверждение финансовой стабильности предприятия;

· разъяснение сути франчайзинга, условий соблюдения договора и его расторжения;

· описание судебных процессов, если таковые были, которые выиграл франшизодатель;

· опись необходимого оборудования, которое франшизополучатель обязан приобрести перед заключением договора.

Договор франчайзинга заключается на 8–15 лет, иногда и на более долгий срок.

При франчайзинге предоставляются следующие права в использовании:

· фирменного знака;

· технологии;

· методов работы;

· системы резервирования;

· системы отработанных маркетинговых процедур;

· системы стандартов оборудования и обслуживания, система скидок.

Для франшизополучателя подобная политика приносит значительные дивиденты, такие как перспектива доходности; уменьшение операционных рисков работы на рынке; гарантированное бронирование, которое обеспечит загрузку в ближайший год на 60 %; проведение периодических обучающих курсов для сотрудников.

Но наряду с плюсами франшизополучатель теряет свою индивидуальность на рынке, вынужден отстранить от руководящих должностей бывших сотрудников. После наступления периода окупаемости (обычно это занимает года 2–3) предприятие становится доходным и отчисление вознаграждений уже нежелательно. В этом случае франшизополучатель ввязывается в судебные процессы с целью расторжения договора.

Оплата по франшизному договору включает следующие выплаты:

· оплата лицензии для вступления в гостиничную цепь – 500 долл.;

· Royalty (взнос) – 2,5–8 % от годового дохода гостиничного предприятия за маркетинговые услуги;

· 15–300 долл. в год за номер в зависимости от его категорийности;

· 3 долл. за номер, забронированный через крупные турагенства.

Существуют определенные причины расторжения договора:

· невозможно достичь высоких стандартов, предъявленных франшизодателем;

· отклонение в стандартах сервиса, установленных в меню и сроках выполнения претензий (срок устранения недостатков до 30 дней);

· отсутствие платежей по договору.

Проверки франшизополучателей проходят без предупреждения один раз в 3 недели.

Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

Подведем некоторые итоги. Гостиничные цепи могут существовать на основе контракта на управление (если в центре находится управленческая фирма) и на основе договора-франшизы (если в центре – гостиничное предприятие).