Деловая ситуация: пропавший концерн

Один из крупнейших германских холдингов — промышленный концерн Man­nesmann — прекратил в 2000 г. свое существование после поглощения бри­танской телекоммуникационной компанией Vodafone. К моменту своего сли­яния с Vodafone концерн Mannesmann представлял собой мощную, широко диверсифицированную промышленную группу, сфера интересов которой простиралась от производства труб и машиностроения до инжиниринга и те­лекоммуникаций. Его история насчитывала около 110 лет. На предприятиях группы до поглощения было занято свыше 130 тыс. работников, а объем про­даж превышал 23 млрд. евро. В рамках начатой в конце 1990-х гг. реструкту­ризации было принято решение объединить в одном подразделении все про-

мышленные активы, а телекоммуникации как наиболее перспективное и прио­ритетное направление выделить в отдельную структуру. Именно увлечение телекоммуникационным бизнесом и сыграло роковую роль в истории хол­динга.

Только в 1999 г. Mannesmann купил итальянские телекоммуникационные компании Omnitel и Infostrada, а также крупного британского оператора мо­бильной связи компанию Orange (на тот момент у нее было 3,5 млн. клиентов и на нее приходилось 17% рынка сотовой связи Великобритании). Последнее слияние резко усилило противоречия Mannesmann с британским телекомму­никационным холдингом Vodafone. Дело в том, что несколько ранее, в том же 1999 г., Vodafone приобрел давнего партнера Mannesmann — американскую сотовую компанию AirTouch (возникшая в результате слияния компания Vodafone AirTouch стала крупнейшим в мире оператором мобильной связи). Имели свои интересы британцы и на рынке Германии — им принадлежал оператор E-Plus, на долю которого приходилось 14,7%.

В ответ на вторжение немецкого концерна на британский рынок менедж­мент Vodafone предложил купить Mannesmann. Руководство концерна стало сопротивляться. В качестве защитной меры Mannesmann пытался догово­риться о слиянии с французской телекоммуникационной фирмой Vivendi, однако англоамериканцы были быстрее и сами смогли перетянуть францу­зов на свою сторону (между Vodafone и Vivendi был заключен альянс по со­вместному развитию проектов в сфере Интернета). В результате длительной торговли сумма, которую британцы готовы были выплатить за Mannesmann, более чем удвоилась. И после того, как она достигла порядка $200 млрд., нем­цы сломались— это была рекордная сумма за всю историю рынка слияний и поглощений. Свою роль сыграли и весьма щедрые компенсационные вы­платы, которые были предложены менеджерам немецкой компании.

Почти сразу после того, как Mannesmann стал частью Vodafone, а сама сдел­ка была окончательно оформлена, Orange был продан France Telecom — продажа этой сотовой компании являлась условием европейских антимонопольных органов. Далее, Atecs Mannesmann AG, в котором в ходе подготовки размеще­ния акций IPO были объединены промышленные активы в сфере инжини­ринга и машиностроения, в апреле 2001 г. был продан Siemens AG. Последний, в свою очередь, часть приобретенных активов интегрировал в Siemens Group, часть реструктурировал и/или продал (например, Mannesmann Sachs про­дал ZF Friedrichshafen AG, a Mannesmann Rexroth - Robert Bosch GmbH). Труб­ный бизнес Vodafone продал Salzgitter AG. Mannesmannrohren- Werke AG в на­стоящее время управляет трубным сектором Salzgitter Group.

Можно сказать, что история Mannesmann на этом закончилась. Mannes-mannrohren-Werke AG и некоторые из ее подразделений — это единственные фирмы из бывшей группы, что сохранили в своем названии имя Mannesтапп. В частности, именно они представлены на веб-сайтах по адресам http:// www.mannesmann.com и http://www.mannesmann.de.

По мнению аналитиков, продажа подразделений Mannesmann отчасти была запланирована с самого начала, поскольку Vodafone не собирался сохранять те направления бизнеса, которые не связаны с телекоммуникациями и элект-

роникой. Но, по-видимому, финансовое состояние Mannesmann подвигло бри­танскую компанию к более серьезной распродаже, чем предполагалось, — она должна была избавиться от убыточных подразделений. В 2003 г. Vodafone по­нес рекордные убытки - $24 млрд. Эти убытки в основном были вызваны его приобретениями в последние годы прежде всего в Германии.

Данная сделка, однако, обернулась самым громким, по оценке немецкой прессы, судебным процессом по делу о финансовых злоупотреблениях за всю послевоенную историю страны. К ответственности были привлечены быв­шие руководители Mannesmann, Были ли веские основания для ликвида­ции концерна или она стала результатом нечистоплотного поведения топ-менеджеров, получивших огромные компенсационные выплаты (суммарно 60 млн. евро) в результате сделки Mannesmann с Vodafone? He идет ли в дан­ном случае речь о банальной взятке руководителям, которые согласились на слияние, закончившееся ликвидацией немецкого концерна и сокращением множества рабочих мест?

Случай с Mannesmann является по сути делом о столкновении двух корпо­ративных культур — англосаксонской и континентальноевропейской. Причем уже сам факт подобного процесса серьезно повлиял как на климат в немецком бизнес-сообществе, так и на вероятность новых транснациональных слия­ний. Так, многие аналитики считают, что переговоры о слиянии Deutsche Bank с американским финансовым гигантом Citigroup, которые велись в кон­це 2003 — начале 2004 г., сорвались под влиянием «дела Mannesmann».

«Дело Mannesmann» взбудоражило немецкое общество. И суть не только в том, что многие усомнились в правомерности решений руководства кон­церна и крупных выплат. Не меньший резонанс в Германии вызвало то, что обвиняемые нарушили неписаный кодекс деловой чести.

Так, опрос деловой немецкой газеты «Handelsblatt», который был проведен среди 866 германских менеджеров, показал: 85% опрошенных считают, что выплаченные менеджерам Mannesmann «премии» слишком высоки. Кроме того, спорным с этической точки зрения является объединение выплат быв­шим членам правления с выплатами доходов еще действующим менеджерам.

За что вообще были получены компенсации? Этим вопросом задаются многие немецкие специалисты по корпоративному управлению. «Представь­те, я провозглашаю цель сохранить самостоятельность компании. Трачу на проведение кампании в пользу этого миллионы долларов. После всех усилий цель не достигнута, но я получаю за это многомиллионную премию. С эко­номической точки зрения подобная ситуация — полная чепуха», — такого мнения придерживается профессор берлинского Center of Corporate Gove­rnance Аксель фон Ведер, являющийся членом правительственной комиссии, которая занимается усовершенствованием кодекса поведения менеджеров.

История исчезновения Mannesmann лишний раз продемонстрировала, на­сколько по-разному смотрят на бизнес европейцы. «В Германии бизнес-мо­дель до сих пор значительно отличается от англосаксонской. В немецких компаниях топ-менеджеры традиционно отвечают за компанию целиком, в том числе и за занятых в компании. Поэтому они работают в интересах не только владельцев, но и работников компании. В США и Великобритании

топ-менеджмент отвечает лишь перед акционерами. Продажа Mannesmann была выгодна акционерам, но нанесла урон работникам, многие из которых потеряли свои места, — говорит Марк Маккатчен из Commerzbank. — Так что нынешнее разбирательство является реакцией общества на конфликт биз­нес-моделей, бизнес-культур».

«Дело Mannesmann» оказало и продолжает оказывать заметное негатив­ное влияние на немецкий бизнес. Подобный прецедент судебного преследо­вания менеджеров сдерживает процесс транснациональных слияний с уча­стием немецких компаний. «Проблема бизнес-моделей особенно характерна для слияний. Так, Chrysler в своей деятельности стала онемечиваться после того, как ее купил Daimler, В случае с Vodafone и Mannesmann, наоборот, про­изошел переход к англосаксонской модели. Проблемы стыковки моделей за­тормозили целый ряд других слияний, в частности в финансовом секторе. Это и переговоры о слиянии Франкфуртской и Лондонской бирж, и Deut­sche Bank с Citigroup. Опасения есть у обеих сторон: германские компании опасаются американизации, а американские и британские — онемечивания, если они сливаются с крупным немецким партнером», — говорит Марк Мак­катчен. Подобные взаимные страхи приводят к тому, что снижается конку­рентоспособность немецких компаний, которые оказываются ограничены в выборе партнеров по слияниям.

Наиболее же пострадавшей стороной в истории с Mannesmann, похоже, оказывается Deutsche Bank. Ведь концерн был одним из столпов промыш­ленной империи, подконтрольной Deutsche Bank, — Mannesmann входил в ее состав более ста лет. И хотя к моменту сделки с Vodafone акции концерна были распылены среди большого количества участников — во многом именно это сделало Mannesmann уязвимым, — благодаря характерной для Германии системе перекрестного владения акциями и неформального контроля хол­динг входил в сферу влияния Deutsche Bank. Агрессивное поведение Vodafone показало, что подобная система в условиях международной конкуренции не слишком устойчива.

«Дело Mannesmann» препятствует поискам Deutsche Bank зарубежного партнера. Показательно, что после того, как немцы прервали предваритель­ные переговоры о слиянии с Citigroup, было заявлено, что приобретение крупнейшего в Германии банка американским конкурентом может вызвать слишком большой политический резонанс. И это даже несмотря на то, что возможную сделку поддерживал канцлер Герхард Шредер, а немецкое под­разделение Citigroup, по оценкам экспертов, уже сейчас является самым до­ходным банком Германии. По мнению многих аналитиков, подобная сделка могла бы помочь консолидировать немецкий банковский сектор, который сегодня в этом остро нуждается.

В этом смысле «дело Mannesmann» является еще и весьма поучительным. История немецкого концерна показывает, что попытки закрыться бесперс­пективны. Они могут быть вполне успешны с точки зрения сохранения неких внутренних правил, но платить за это придется глобальной конкуренто­способностью. Если бы Mannesmann не вторгался на британский телекомму­никационный рынок, то, возможно, он существовал бы и дальше.

Европейцы, в данном случае немцы, упорно сопротивляются, пытаясь со­хранить на привычном уровне социальные гарантии и оградить свою систе­му от разрушительного влияния глобальной конкуренции. Но делать это становится все сложнее. Ситуация вынуждает европейские власти приво­дить свою экономическую систему, свои социальные гарантии и уровень жизни к реальным возможностям.

Главный же вывод из неудачной попытки таков: попытки максимально защитить работников, сдерживая тем самым хищные повадки бизнеса, в усло­виях глобальной конкуренции чреваты тем, что в конечном итоге работни­кам придется потерять гораздо больше.¹⁷

В июне 2004 г. компания Siemens договорилась с профсоюзами об увеличении рабочей недели с 35 до 40 часов. Переговоры шли несколько месяцев, и соглаше­ние было достигнуто лишь после того, как концерн пригрозил перевести произ­водство в Венгрию и сократить 2 тыс. рабочих мест. Между тем узаконенная в 1995 г, 35-часовая неделя считалась важнейшим завоеванием немецких профсоюзов. Ком­пании тогда же объявили это одним из главных недостатков ведения бизнеса в Гер­мании. Генеральный директор Siemens Г. Пьере (Heinrich von Pierer) назвал согла­шение с профсоюзом «победой здравого смысла». По мнению представителей профсоюза, у немецких рабочих появилась надежда, поскольку есть «наглядный пример того, что необязательно сокращать рабочие места и переводить производ­ство за границу». Кроме увеличения рабочей недели немецкие компании в попыт­ках сохранить свои позиции в глобальной конкуренции предпринимают и другие меры. Daimler Chrysler решил уменьшить на заводе под Штутгартом расходы на $620 млн. в год за счет сокращения продолжительности оплачиваемых отпусков, зарплаты топ-менеджеров и надбавки за работу в ночную смену.'⁸

Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров

Сравнительные исследования по немецкой модели менеджмента, выполненные до 1990-х гг., опирались в основном на западногерманскую практику управления и мало уделяли внимания особенностям деловой культуры и управленческих от­ношений в бывшей ГДР. Между тем в уже объединенной Германии отмечаются определенные различия в поведении западных и восточных немцев, что нашло отражение в результатах исследования по программе GLOBE (The Global Leader­ship and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). При интерпрета­ции этих различий (табл. 10.4) следует иметь в виду, что процесс объединения двух Германий создал асимметричную ситуацию, поскольку не произошло куль­турного объединения (объединения равных сторон). Напротив, культурная си­стема бывшей ГДР, образно говоря, за одну ночь была заменена системой ФРГ.¹⁹

На первый взгляд кажется удивительным, что за относительно небольшой пе­риод времени (около 40 лет холодной войны) политические и экономические раз­личия вызвали различия в общественной культуре, которые дают о себе знать и в сегодняшней Германии.²⁰ Так, например, менеджеры из бывшей ГДР демонстри­руют более высокую степень избегания неопределенности (3,94) по сравнению

Таблица 8.4 Восприятие «западными» и «восточными» менеджерами деловой культуры объединенной Германии

Параметры культуры	Германия (бывшая Западная)	Германия (бывшая Восточная)
«как есть»	«как должно быть»	«как есть»	«как должно быть»
Избегание неопределенности	5,22	3,32	5,16	3,94
Ориентация на будущее	4,27	4,85	3,95	5,23
дистанция власти	5,25	2,54	5,54	2,69
Коллективизм 1 (институциональный)	3,79	4,82	3,56	4,68
Гуманистическая ориентация	3,18	5,46	3,40	5,44
Ориентация на достижения	4,25	6,01	4,09	6,09
Коллективизм 2 (групповой и семейный)	4,02	5,18	4,52	5,22
Равенство полов	3,10	4,89	3,06	4,90
Настойчивость в достижении цели	4,55	3,09	4,73	3,23

Составлено но: Szabo E., Brodbeck F.С., Den Hartog D.N., Reber G., WeiblerJ., Wunderer R.

The Germanic Europe cluster: where employees have a voice //Journal of World Business, 2002, Vol. 37. P. 63.

с менеджерами из Западной Германии (3,32). Этот факт можно объяснить продол­жающимися и все еще значительными экономическими и политическими переме­нами после падения железного занавеса в 1989 г. и последующего воссоединения Германии. Данный показатель, вероятно, отражает сложный характер перемен, и как следствие жители новых земель ожидают большей стабильности в их жизни. Другое различие между западно- и восточногерманскими менеджерами обна­руживается по параметру «ориентация на будущее». С одной стороны, по сравне­нию с западными, восточные немцы более критически воспринимают реальное положение дел («как есть»), т. е. их показатель меньше, когда речь идет о шаблонах практической деятельности. С другой стороны, если имеются в виду представле­ния менеджеров об идеальном состоянии («как должно быть»), то для восточных немцев показатель ориентации на будущее оказывается выше. Это характерно для обществ, в которых люди надеются извлечь выгоду из будущих событий. Такое ожидание, вероятно, больше относится к восточным немцам, для которых бо­лее высокий уровень жизни на Западе является притягательным образцом. В этом плане западные немцы более скептичны и склонны сохранять существующее по­ложение дел.

Различия в восприятии дистанции власти, по всей видимости, обусловливают­ся Дискриминационным отношением к восточногерманским менеджерам и работ-

никамсо стороны их западных коллег. Многие руководители и менеджеры из бывшей ГДР в новых условиях не были продвинуты или были даже понижены в должности и заработной плате по сравнению с зачастую более молодыми запад­ногерманскими менеджерами- Капитализм с его акцентом на индивидуальных достижениях и высокой гибкости побудил восточных немцев задуматься об их коллективистских культурных традициях, например достоинствах близких отно­шений с друзьями и семьей в преодолении повседневных трудностей на работе и в личной жизни. После того как эйфория после воссоединения прошла и нача­лись годы конкуренции с так называемыми Besser-Wessis, перспективы на бли­жайшее будущее для восточногерманских менеджеров стали все более угрожаю­щими.

Говоря о характерных чертах немецкой модели менеджмента, важно понять, как они взаимосвязаны. Какое значение они имеют для отдельных предприятий? Применимы ли они в равной степени ко всем отраслям немецкой экономики, включая некоммерческий сектор? В современной экономической ситуации неко­торые свойства национальной модели управления становятся предметом серьез­ных дискуссий.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте особенности становления и развития социального рыноч­ного хозяйства в Германии.

2. Какое влияние оказало социальное рыночное хозяйство на немецкую модель менеджмента?

3. Что предполагает социальная ответственность бизнеса в экономике ФРГ?

4. Каковы особенности взаимодействия бизнеса и государства всовременной немецкой экономике?

5. Чем примечателен так называемый рейнский капитализм? Определите роль малого и среднего предпринимательства, а также банковского сектора в со­временной Германии.

6. С чем связан современный кризис немецкой модели экономического развития?

7. Какова роль природно-климатических и географических факторов, особен­ностей развития культуры, религии, философии и науки в формировании немецкой модели менеджмента?

8. Перечислите особенности немецкой деловой культуры и этики бизнеса.

9. Назовите характерные черты немецкого стиля руководства. Как происходит процесс принятия решений в немецких компаниях?

10. Какое место отводится бюрократии и иерархии в немецкой деловой культу­ре? В каких случаях они способствуют эффективности деятельности орга­низации, а в каких — препятствуют?

11. Сравните немецкую модель менеджмента с другими известными вам нацио­нальными моделями управления. Каковы, на ваш взгляд, достоинства и не­достатки немецкого менеджмента?

12. Какие элементы немецкого менеджмента вы бы порекомендовали использо­вать в деятельности российских управленческих структур и почему? Обоснуй те ваш ответ.

13. Каким образом стимулируется профессиональная подготовка и повышение квалификации работников и менеджеров в немецких фирмах?

14. Какова роль компетентности менеджеров в управлении организацией?

15. Обсудите возможности переноса немецких управленческих технологий в дру­гие страны и, наоборот, импорта зарубежных моделей менеджмента в Герма­нию.

16. В чем проявляются различия в поведении менеджеров — уроженцев старых и новых земель объединенной Германии?

Литература

1. Brodbeck F. С, Frese M.,Javidan M., Kroll F. G. Leadership made in Germany: Low on compassion, high on performance // Academy of Management Executive, February 2002, Vol. 16, Issue 1. P. 16-30.

2. Brunstein I. (ed.). Human resource management in Western Europe. — Berlin: de Gruyter, 1995.

3. Ebster-Grosz D., Pugh D. S. Anglo-German business collaboration: Pitfalls and potentials. — London: Macmillan, 1996.

4. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context: Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmil­lan, 2002.

5. Glunk U._t Wilderom C. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. P. 93-108.

6. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

7. KieserA., GanterD,, Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

8. Западноевропейские модели социально-экономического развития. — М., 2000.

9. Зарицкий В. Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. — М., 2003.

10. Ламперт X. Социальная рыночная экономика: германский путь. — М., 1993.

11. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 1999.

12. Менеджмент и рынок: германская модель. - М., 1995.

13. Механизм регулирования экономики в Германии: как он функционирует и чему учит?-М., 1995.

4. Погорлецкий А. И. Современное состояние экономики ФРГи поучительные уроки немецкой модели развития // www.politekonom.ru/ec_pol/problems/ investizii/1030281593.html

!5. Погорлецкий А. Я. Экономика зарубежных стран. - СПб., 2000 (2-е изд. -. СПб., 2001).

16. Погорлецкий А. И. Экономика и экономическая политика Германии в XX веке. — СПб., 2001.

17. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая экономика. - СПб., 2003.

18. Социальное рыночное хозяйство в Германии: истоки, концепция, практи­ка. - М., 2000.

19. Социальное рыночное хозяйство: теория и этика экономического порядка в России и в Германии. — СПб., 1999.

20. Социальное рыночное хозяйство: что оно означает для Германии и России на рубеже столетий? — М., 1997.

Примечания

¹ Так, заработная плата в новых федеральных землях после объединения возросла в среднем с 7 до 85% западногерманского уровня, а средний размер пенсий «осси» оказывается даже на 11 % выше.

² Радикальные экономические преобразования в Германии в 1990-е гг. были невоз­можны из-за опасения социальных потрясений (особенно в и без того депрессивной экономике восточных земель), кроме того, любые стремления реформаторов из кон­сервативной ХДС/ХСС встречали многочисленные преграды в органах законода­тельной власти, где были традиционно сильны позиции настроенных против либе­ральных структурных реформ оппозиционных партий, прежде всего СДПГ.

³ В случаях громких банкротств 2002 г., когда несостоятельными оказались самые из­вестные национальные компании — Kirch Media и Fairchild Dormer, главной причиной, приведшей лидеров немецкой экономики к ситуации банкротства, оказался дефицит свободных денежных средств, а не финансовая несостоятельность как таковая.

⁴В период холодной войны такие преференции предоставлялись всем фирмам, веду­щим свою деятельность в Западном Берлине — анклавном городе с депрессивной экономикой, находившемся на переднем крае политического и идеологического про­тивостояния Запада и Востока.

⁵ Согласно социологическому опросу, данные о котором были обнародованы 20.05.2002 г. на сайте «Немецкой волны» (http://www.dw-world.de) в разделе «Экономика», руко­водитель каждой седьмой немецкой компании давал взятки, а больше половины опро­шенных упустили выгодные заказы именно потому, что отказались дать взятку чинов­никам.

⁶ В подобный скандал был замешан и «канцлер-объединитель» Г. Коль, получивший около 2 млн марок сомнительных пожертвований в партийную казну. Обвиненный в коррупции, Коль отказался назвать источник финансирования своей партии и пред­почел отделаться штрафом в 300 тыс. марок.

⁷ Едва ли не единственными действительно радикальными мероприятиями «Налого­вой реформы 2000» стали отмена с 2002 г. налога на прирост капитала в результате продажи ценных бумаг компанией-акционером, а также изменение порядка налого­обложения дивидендов: упразднение ранее действовавшей импутационной системы.

⁸ Экономическая история ФРГ начиналась в 1948 г. практически с чистого листа, но именно четкая и последовательная экономическая политика Аденауэра-Эрхард, базировавшаяся на либеральных ценностях, способствовала быстрому превраще-нию страны в мирового лидера.

⁹ В Германии, в частности, минимальное среди всех крупных стран мира количеств рабочих часов в году — около 1600.

¹⁰ См., например: Glunk U., Wildeivm С. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. P. 93-108.

¹¹ Ogilvie R. Management: Made in Germany // Holland Management Review, 1992, Vol.33 P. 50-59.

¹² Hofstede G. Cultural constraints in management theories // Academy of Management Executive, 1993, Vol.7, No.l. P. 83.

¹³ Hofstede G. Op. cit.

¹⁴ Glouchevitch P.Juggernaut, the German way of business: Why it is transforming Europe and the World. - N. Y.: Simon and Shuster, 1992.

¹⁵ Stewart R. German Management: A Challenge to Anglo-American managerial assump­tions // Business Horizons, May/June 1996, Vol. 39, Issue 3. P. 52-54.

¹⁶ Glunk U., Wilderom С Op. cit. P. 104.

¹⁷ Никифоров О. Пропавший концерн // Эксперт. 2004. № 9 (412). 8 марта; Никифоров О. Бесславный финал Mamesmann. Лидер немецкой экономики был распродан по частям // Компания. № 294. 15 декабря 2003; материалы сайта http://www.mannesmann.com/

¹⁸ Борисов Н. Труд уступил капиталу: Французы согласны работать больше за те же деньги // Ведомости. № 127 (1167). 21 июля 2004.

¹⁹ Szaho E., Brodbeck F. С, Den HartogD. N., Reber G., WeiblerJ., WundererR. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice //Journal of World Business, 2002, Vol. 37. P. 64-65.

²⁰ Как считает Ф. Фукуяма, «в Восточной Германии культурная преемственность серьез­но пострадала за время коммунистического правления... Управляющие на Западе гово­рили, что их турецким рабочим в большей мере свойственны классические немецкие добродетели (например, трудовая этика и самодисциплина), чем немцам, выросшим при коммунизме. Со своей стороны, в условиях посткоммунистического мира, в своих устремлениях, тревогах и реакциях, восточные немцы чувствовали себя в большем род­стве с поляками, русскими, болгарами. Это лишний раз говорит о том, что культура не есть что-то незыблемое и первобытное — под влиянием постоянно меняющихся поли­тических и прочих обстоятельств меняется и она сама». (См.: Фукуяма Ф. Доверие: со­циальные добродетели и путь к процветанию. - М.: ООО «Издательство "ACT"»; ЗАО НПП «Ермак», 2004. С. 343.)

Глава 11